Мансуров Руслан Евгеньевич – кандидат экономических наук, выпускник престижной школы МВД «Международного института менеджмента LINK» по программе Открытого университета Великобритании МВД «Стратегия».

2007–2009 гг. – директор по управлению персоналом ГК «Нэфис Косметике» – крупнейшего российского производителя товаров бытовой химии и косметических средств (AOS, Sorti, BiMAX, Биолан и др.).

С 2010 г. по настоящее время – директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань), доцент кафедры маркетинга и экономики.

Автор более 200 публикаций в ведущих отечественных и зарубежных журналах, 9 научных монографий и 5 научно-популярных книг.

Здравствуй, уважаемый читатель! Ты держишь в руках книгу – простое изложение сложных вещей. Она написана специально для тебя – практического специалиста, которому для профессиональной деятельности необходимо быстро разобраться в сложных, часто непонятных премудростях современно менеджмента. Стратегическое управление организацией является в настоящее время, пожалуй, самой сложной и мало формализованной частью современного менеджмента. Нет, ну, конечно, теоретические модели, которые призваны помочь в стратегическом управлении организацией, уже давно созданы и обоснованы. Но в то же время до сих пор возникает много вопросов об их практическом применении в деятельности конкретной организации. Косвенным свидетельством этого является то, что большинство отечественных российских компаний, к великому сожалению, не имеет вменяемо проработанных стратегических планов, а то, что есть, иногда не тянет и на солидный бизнес-план с горизонтом осуществления в три года. Не всегда, но часто и такое случается! Правда, автор не считает, что это неразрешимая проблема – ведь предупрежден, значит защищен! Основной целью данной книги является как раз наглядно, на практических примерах, на примерах из художественных и мультипликационных фильмов (ведь мы, взрослые, – это просто большие дети) показать, как применять те или иные модели стратегического планирования. Структура книги построена следующим образом. Сначала автор предлагает краткий теоретический алгоритм того, как необходимо строить стратегический анализ в организации. При этом он не перегружает читателя теоретическими моделями, не дает не нужное в данном случае право выбора и вместе с ним право запутаться в предлагаемых моделях. Автор просто предлагает алгоритм, который подлежит исполнению. Также необходимо учитывать, что определенной компетентностью читатель уже должен обладать. Пояснять основы менеджмента автор также не будет. Потом, после представления теоретического алгоритма, читателю предлагается практический пример – практикум, как это было сделано в той или иной фактически существующей организации. Ну, и в заключение, для закрепления полученного материала читателю предлагается решить кейс – практическую задачу на примере художественного или мультипликационного фильма с обязательным применением предлагаемых моделей. Ну, и, конечно, для самых нетерпеливых, после поставленной в кейсе задачи – один из возможных вариантов решения. К данным решениям не следует относиться, как к догме, наоборот – это хороший фундамент для критики и выработки собственного взгляда на процесс стратегического планирования. Все дело в том, что процесс-то этот творческий!

Так вот, для кого же написана эта книга? Прежде всего, для владельцев бизнеса, именно вам-то и будет полезно освоить практическое применение моделей стратегического планирования. Ведь если вы, владельцы, не сформулируете стратегические задачи, то кто же тогда их поставит? Кроме того, эта книга будет весьма полезна для наемных руководителей организаций. Ведь когда собственник уходит от оперативного управления компанией, то вопросы стратегического развития никуда не деваются, а их решение возлагается на вас, наемные руководители. Интересна книга будет и для руководителей отделов стратегического развития, предпринимателей, а также научных работников, которым интересно, как теоретические модели могут работать на практике.

Целевая аудитория данной книги оказалась достаточно широкой, и это не случайно. Дело в том, что она задумывалась как своеобразный тренинг. Книга-тренинг! И цель ее создания – дать читателю действенные механизмы по развитию у себя практических навыков стратегического мышления. Именно для этого в книге приводятся примеры и кейсы для самостоятельного решения. Ну, а решать или не решать, или читайте так: «развивать или не развивать стратегическое мышление» – решать читателю! Да, если у читателя возникнут сомнения, вопросы, возражения, то автор с удовольствием расскажет, поговорит, поспорит и в чем-то, быть может, даже согласится…:) В любом случае, он ждет от тебя, уважаемый читатель, отзывов, вопросов, пожеланий или предложений…:)

С уважением и до встречи на страницах новых, интересных книг.

Р. Мансуров

[email protected]

В деятельности любой организации постоянно возникают различные вопросы. Ряд из них носит оперативный характер, ряд – тактический, но есть и такие, которые определяют принципиальное направление дальнейшего развития организации. Такие вопросы принято называть стратегическими. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри или вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои долгосрочные цели или достигать их[1]. Для того, чтобы идентифицировать, отличить такие вопросы от всех прочих, возникающих в процессе управления организацией, были выработаны три основные критерия:

1. Данные вопросы важны.

2. Их нелегко избежать.

3. Они требуют значительных вложений ресурсов. Разберем эти критерии отдельно.

Стратегические вопросы важны. Понятно, что этот критерий условный и относительный в зависимости от деятельности рассматриваемой организации. Для кого-то поставка определенного сырья является важным вопросом просто потому, что без него производство остановится. В то же время для другого производителя поставка того же сырья, выполняющего вспомогательную функцию, важной не будет. Данный критерий говорит о том, что вопрос приобретает статус стратегического только в случае существенной важности последствий его решения.