Вот уже тридцать лет – изначально как молодой редактор журнала Harvard Business Review, затем соучредитель журнала Fast Company, а ныне писатель и лектор – я размышляю и пишу на сложную тему кардинальных изменений бизнеса. Периодически (и, к сожалению, достаточно редко) мне встречаются теоретики, консультанты-практики или издания, способные заметно повлиять на мое представление о разрушительных силах вокруг нас и выявить трудности, возникающие перед теми руководителями, которые стремятся не только поставить подобные силы себе на службу, но и обновить собственное мировоззрение. Вот почему я восхищаюсь Лиором Арусси, идейным вдохновителем, консультантом, автором книг и глашатаем эпохи непрерывных преобразований в бизнесе. Его проекты, методика и рекомендации воспринимаются мной как манифест о насущной потребности в изменениях и о необходимости их воплощения в жизнь.

Прежде чем приступить к анализу ключевых аспектов новой книги Л. Арусси и ее роли в формировании «картины мира» в вопросах конкуренции и лидерства в настоящем, мне хотелось бы ненадолго вернуться в прошлое. В середине девяностых, сразу после выхода в свет первого номера журнала Fast Company, мы организовали крупную конференцию на тему «Как совершить переворот в успешной компании?». Мероприятие не являлось форумом молодых, горячих энтузиастов из Кремниевой долины, жаждущих взять в свои руки бразды правления бизнесом (хотя именно они и были целевой аудиторией журнала). Это было совещание стратегов, технологов, маркетологов из организаций, которые трудились десятки лет и являлись лидерами в своих отраслях. Участники чувствовали, что в их среде воцарилась атмосфера неустойчивости и потрясений, радикальных сдвигов на рынке товаров и услуг, в технологиях и в культуре. Они были полны решимости признать полезность преобразований, пересмотреть аспекты ведения собственного бизнеса и достижения результатов. Сегодня, по прошествии двух с лишним десятков лет, этот вопрос стал более актуальным и злободневным, чем когда-либо. Проведение устойчивых, значимых изменений, опирающихся на прошлые достижения, даже если вы руководствуетесь совершенно новым видением будущего, становится определяющей целью нашего поколения. Это ключевая обязанность каждого современного лидера, а также и основная его трудность, путь к преодолению которой Лиор Арусси предлагает в своей книге.

Как подготовить почву для восприятия концепции, изложенной в этой долгожданной, провокационной и невероятно полезной книге? Пожалуй, лучшее, что я могу сделать, – это акцентировать внимание на нескольких ключевых уроках, которые я из нее извлек, идей, которые, на мой взгляд, окажутся наиболее ценными для тех, кто ее прочтет. Готов признать, что аргументы, которые лично я считаю особенно провоцирующими или поразительными, не произведут на вас столь же сильного впечатления. В книге огромное количество оригинальных мыслей и такая палитра ярких примеров из реальной жизни и полезных советов, что ее содержание приведет каждого к собственным выводам, слегка отличающимся от заключений других читателей.

Первый из сделанных мной главных выводов таков: мы живем в мире, где ничему заурядному просто нет места. Результаты проведенного Лиором исследования показывают, что процессы изменений, разрушений и новаторства требуют уникального подхода от компаний, отраслей и от самих лидеров. Вы не сможете добиться значительных успехов, если будете довольствоваться тем, что делаете свое дело немного лучше, чем все остальные, или слегка иначе, чем делали это в прошлом. Цель уже не в том, чтобы быть самым успешным в направлении, которым занимаются другие коллективы и структуры. Вам нужно быть единственным в той сфере, которую вы осваиваете. Что вы можете пообещать такого, чего не может никто, кроме вас? Что можете предоставить только вы и никто другой? Что вы готовы сделать – для клиентов, партнеров, ваших коллег, – чего конкуренты просто не смогут или не захотят осуществить? Это вопросы, которые помогут вам изобрести будущее. И эта книга поможет вам обнаружить ответы на них.

В то же время следует честно признать, что от подобных вопросов большинству из нас становится не по себе. И это подводит к моему второму выводу: чем больше все меняется, тем сильнее становятся укоренившиеся страхи и возражения против изменений. Книгу Л. Арусси отличает освежающе честное отношение к препятствиям, как организационным, так и личностным. Они мешают осознать, какие изменения следует произвести, как проявить психологическую и эмоциональную готовность сделать то, что для этого необходимо. Но давайте не будем верить Лиору на слово, а вслушаемся в голос давних времен, совершим еще один короткий визит в прошлое. Если вы отыщете самый первый номер журнала Fast Company, то найдете чрезвычайно любопытную статью, написанную Е. Ф. Боричем, сыном основателя Milwaukee Gear Company, очень успешной производственной компании на Среднем Западе, ярким «двигателем», представителем сторонников изменений. У бизнесмена постоянно возникали всевозможные смелые мысли по поводу новых рынков сбыта, работы с клиентами, реорганизации рабочей силы. Но каждая предложенная им идея наталкивалась на сопротивление, возражения и опасения.

Поэтому он сел и написал статью, которую мы с радостью напечатали. Она называлась «50 причин, объясняющих, почему мы не можем измениться». В статье не было ни предисловия, ни заключения, только пронумерованный список (от 1 до 50) всех опасений и жалоб, которые Боричу приходилось выслушивать. Наиболее забавной особенностью списка было то, что очень многие возражения противоречили друг другу. Причина № 1: «Мы никогда не делали этого раньше». Причина № 4: «Мы уже пробовали это раньше». Причина № 7: «Это не будет работать в мелкой компании». Причина № 8: «Это не будет работать в крупной компании». Одну за другой он перечислял 50 причин, каждая последующая еще более противоречивая, чем предыдущая.

А теперь кульминационный момент: мы издали эту статью в первом номере нашего журнала в девяностые годы, более двадцати лет назад. Но скажу честно, что мы всего лишь перепечатали материал, который Е. Ф. Борич опубликовал в 1969 году, около пятидесяти лет тому назад. Суть нашего тогдашнего обращения и моего нынешнего послания читателям книги Лиора состоит в том, что все мы живем в мире, где из всех возможных стратегий стремление играть без риска может оказаться самым опасным. Изменения начинают происходить тогда, когда лидеры убеждают себя и своих коллег в том, что риск попробовать что-то новое на самом деле не столь велик, как цена, которую придется заплатить за упрямое сохранение статус-кво.

Я не упомянул несколько ключевых моментов, на которые можно было бы обратить ваше внимание, веских доводов, которые формируют мое представление о трудностях лидерства, возникающих перед каждым из нас. Но мне хочется, чтобы вы сами погрузились в эту книгу и отыскали то, что вызовет у вас самый активный отклик. В заключение, однако, хотелось бы акцентировать внимание на том, что кажется мне самой важной мыслью автора. Когда мы подходим к бизнесу словно к интеллектуальному или финансовому эксперименту, многие из нас не слишком задумываются о том, что сложная работа по проведению кардинальных перемен всегда начинается с изменений самого себя. Иначе говоря, вы не сможете произвести радикальных преобразований в своем деле, если не будете готовы вести борьбу за осуществление глубоких перемен в самом себе.