Кем бы вы ни были – лидером или рядовым членом команды, данное исследование помогает понять, как следует себя вести, если вы хотите построить хорошие рабочие отношения.

• Как ни крути, первое впечатление все же имеет значение, но первоначальная оценка не всегда основывается на объективных критериях. При отсутствии общего прошлого или надежных показателей качества работы человека оценка эффективности отношений делается на основе межличностных взаимодействий. В этом случае может приниматься во внимание то, насколько данный человек разговорчив и общителен (экстравертность), насколько он надежен и способен к совместной работе (доброжелательность).

• С течением времени качество отношений, как правило, улучшается и начинает в большей степени определяться нашим восприятием результатов работы человека. Это обнадеживает, так как суждения о людях – в идеальном случае – должны основываться на их компетентности, а не приятности. Однако мы все знаем, что первое впечатление может иметь очень большое значение, а эффективные рабочие отношения служат залогом удовлетворенности членов команды и хороших результатов. Кроме того, работа на определенной должности может быть недостаточно продолжительной для того, чтобы мы успели продемонстрировать максимальные показатели своей эффективности.

• Таким образом, если вы хотите произвести хорошее впечатление, то должны делать следующее: если вы – рядовой член команды, будьте дружелюбны и общительны, а если вы – лидер, доверяйте своей команде и демонстрируйте добродушие.

«Как вы ладите со своим новым начальником? На чем основывается ваша оценка этих отношений?»

«Я только начинаю работать на этой должности и хотел бы познакомиться со всеми в непринужденной обстановке».

«Не стоит недооценивать то влияние, которое оказывает на людей простое проявление дружелюбия».

“The development of leader-member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time”, Jennifer D. Nahrgang, Frederick P. Morgeson and Remus Hies, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 108, No. 2, 2009.

“Leader-member exchange, transformational leadership, and value system”, Venkat R. Krishnan, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, Vol. 10, No. 1, 2005.

* * *

Исследования карьерных траекторий руководителей высшего звена показывают: те, кто получает назначение на должность за границей, дольше добираются до вершины служебной лестницы.

Исследователи из Руанской школы бизнеса и испанской Школы бизнеса IE изучили профессиональную деятельность руководителей крупнейших 500 европейских и 500 американских компаний с целью исследовать влияние международного опыта работы на развитие карьеры. В среднем руководители высшего звена получают назначение на ключевые должности в компании через 25 лет после начала трудовой деятельности. Однако из числа тех, кто попал в поле зрения исследователей, 32 % руководителей, имевших международный опыт работы, проходили путь от начала карьеры до самых высоких должностей в компании в среднем на два года дольше.

Полученные в результате исследования знания гласят: разнообразный опыт – это ключ к успешной карьере. Возможно, так оно и есть: исследование не указывает на то, что работа за границей становится причиной более низких результатов работы руководителей высшего звена или более короткого пребывания на высоком посту. Однако очевидно, что в случае с одним важным фактором, который очень ценят все честолюбивые люди, – речь идет о времени – назначение на должность вдали от главного офиса продлевает путь к карьерной вершине на несколько лет. Это подтверждают результаты более ранних исследований, свидетельствующие о том, что чем ближе к центру социальной сети компании находится человек, тем быстрее он продвигается по карьерной лестнице. По мнению Хамори и Коюнджу, оптимальное время для работы за границей – это самое начало вашей карьеры (например, первые пять лет трудовой деятельности), а продолжительность пребывания на этой должности в идеале не должна превышать года.

• Для компаний: совершенствуйте систему управления карьерой ваших сотрудников, работающих за границей. Сделайте так, чтобы во время их пребывания вдали от дома с ними поддерживались тесные связи. В этом вам может помочь наличие в штате подразделения, работающего в пределах родной страны, специалиста по вопросам планирования карьеры.

• Для сотрудников: когда вы принимаете решение о том, следует ли согласиться на работу за границей, вы должны не только тщательно обдумать этот вопрос, но и разъяснить работодателям свою обеспокоенность тем, что о вас могут «забыть». Отправляясь в длительную заграничную командировку, удостоверьтесь, что вас устраивает долгосрочный план вашего карьерного роста, который есть у вашей компании (а для начала убедитесь, что он вообще существует!).

«Какие у меня есть гарантии того, что вы будете рассматривать развитие моей карьеры в иностранных подразделениях так же, как если бы я работал в пределах страны?»

«Я не хочу уезжать на работу за границу больше, чем на год».

«Я понимаю, что существует риск того, что это замедлит мой карьерный рост, но считаю, что опыт работы в условиях другой культуры будет для меня более ценен, чем максимально быстрое продвижение по служебной лестнице».

“Career advancement in large organizations in Europe and the United States: Do international assignments add value?”, M. Hamori and B. Koyuncu, International Journal of Human Resource Management, Vol. 22, No. 4, 2011.

“A social capital theory of career success”, S. E. Seibert, Ml. Kraimer and R. C. Liden, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 2, 2001.

* * *