В 2010 году Джон Скалли, CEO, которого часто смешивают с грязью за увольнение Стива из Apple в 1985 году, в своем интервью объяснил организационные принципы Джобса:

«У Стива было правило, по которому группа Macintosh всегда должна состоять не более чем из ста человек. Поэтому если вы хотели к ней кого-нибудь добавить, вы должны были сначала кого-нибудь вывести. Идея вытекала из типичного для Стива рассуждения: „Я не могу запомнить более ста имен и хочу, чтобы меня всегда окружали люди, которых я знаю лично. Если людей станет больше ста, это заставит нас перейти к другой организационной структуре, в которой я не смогу работать так, как мне нравится. Я люблю работать, чтобы меня лично касалось все“. Все время, что я знал его в Apple, именно так он и управлял своим подразделением».

Со времени запуска Macintosh и до последних дней Стива Джобса в работе Apple мало что изменилось. Одной из традиций, заведенных Стивом, была ежегодная встреча руководителей международной корпорации Apple за пределами компании. Называлась она «Топ-100». Это были люди, в способность которых понять концепции Apple и лично объяснить их остальным так, чтобы они были усвоены, Стив верил абсолютно. Во время встреч Топ-100 Стив и его управляющая команда определяли стратегию на ближайший год и в общих чертах намечали развитие на следующие годы. Можно поспорить, что Стив знал всех из Топ-100 по именам.

Еще в те времена, когда компания Apple Inc. появилась на свет в гараже, Джобс, Возняк и сотоварищи уже составляли идеальную маленькую группу умных людей. Самая тесная и самая предприимчивая команда. С тех пор Стив и стал последователем подобного стиля работы. Что поразительно, энергия прародителей Apple питала не только ее становление и развитие – этой энергии хватило на превращение Apple в самую дорогостоящую компанию в мире. (Или вторую по стоимости, учитывая, как соотносится рыночная стоимость Apple со стоимостью ExxonMobil в тот или иной день.)

Законы Малого

Предположим, в формуле «маленькие группы, состоящие из умных людей» вы с успехом решили задачу по части «умных» (поздравляю вас с этим). Теперь сосредоточимся на «маленьких». За годы пестрой карьеры в рекламном бизнесе я свел ее к следующему принципу:

Качество работы над проектом обратно пропорционально количеству людей, в нем задействованных.

Другими словами, чем больше людей, тем ниже ваши шансы получить от них что-нибудь стоящее. Однако формирование команды не сводится исключительно к контролю над ее численностью. Есть один особенный человек, подключение которого к работе группы критически важно. Важно настолько, что заслуживает отдельного закона:

Качество работы над проектом прямо пропорционально степени участия в нем человека, принимающего окончательные решения.

Таким человеком не обязательно должен быть CEO. Им может оказаться любой руководитель, наделенный соответствующими полномочиями. Но как бы он ни назывался, он должен быть непосредственным участником. Представим: группа работает несколько недель или даже месяцев, и только потом получает оценку: выбрано неправильное направление. К разочарованию присовокупляется не только ощущение напрасно потраченных времени и сил, но и осознание непродуктивности процесса. Руководитель с правом решения должен участвовать в рабочих совещаниях и, по возможности, быть в курсе всех деталей.

В большинстве крупных компаний вам скажут, что первому лицу нереально знать подробности, допустим, службы маркетинга. Вот почему здорово, когда рядом есть такой нереальный парень, как Стив Джобс. К вопросам маркетинга он относился с таким же энтузиазмом, как к обсуждению дизайна продукта. Он понимал, что оба направления жизненно важны для успеха. Чем успешнее маркетинг, тем быстрее Apple будет продвигаться на рынке, опережая конкурентов.

Стив не верил в делегирование важных маркетинговых решений другим людям. Через него проходили все презентации, он знал все о продвижении проекта. Могу свидетельствовать: во времена кампании «Думай иначе» он занимался отбором каждого изображения и каждого слова. Не как диктатор, а как энергичный участник. Полуночные телефонные разговоры, когда мы с ним обсуждали материалы готовящейся рекламы, не сосчитать, они были обычным делом.

Не думаю, чтобы где-нибудь кто-нибудь еще вел политику, которую жестко воплощал в жизнь Стив. Не удивлюсь, если окажется, что он был единственным на планете CEO крупной компании, работавшим подобным образом. Он никому не позволял знакомиться с креативными разработками агентства прежде, чем увидит их сам. Он оценивал деятельность маркетинговой службы раньше, чем даже вице-президент по маркетингу. «Я не хочу, чтобы люди гадали, что мне понравится, а что – нет, – объяснял Стив. – Возможно, я замечу искру там, где никто ничего не увидит». Так он говорил, разумеется, о работе вообще. Но интерес Стива к маркетингу был больше чем интерес – почти страсть.

Эту страсть не разделяют большинство CEO. Считается, что у них нет времени на активное участие в маркетинге. Стив каким-то образом находил время. И в Apple, и в Pixar.

Отсюда вывод: если что-то важно для вас, вы найдете на это время. Если же вы действительно очень заняты или же маркетинг не относится к вашим сильным сторонам, необходимо нанять человека, который сделает эту работу, и дать ему реальную власть в принятии решений.

Маленькие группы – лучшие взаимоотношения

Учитывая широко известные перепады настроения Стива Джобса, вы, должно быть, думаете, что отношения между Apple и нашим рекламным агентством часто становились напряженными, доходя до разрыва. Напряженными – да. До разрыва – нет. Как раз наоборот. Успешные партнерские отношения Стива и Chiat/Day чуть ли не самые длительные в истории маркетинга.

В чем причина? Ответ – сюрприз. Это были маленькие группы, состоящие из умных людей. Вот что позволяло Chiat/Day поддерживать тесное взаимодействие со Стивом Джобсом и Apple. Вот что позволяло делать великолепную работу. И вот что позволяло сохранять отношения, когда возникало напряжение. Такое взаимодействие во многом подобно браку, а хороший брак находит способы, чтобы уцелеть.

Chiat/Day сотрудничало с Apple пять лет, начиная с 1980 года. Потом, в 1997-м, они снова соединились и продолжают совместную деятельность поныне. По неписаным нормам рекламного бизнеса – это необычайно длительное сотрудничество. Тесные отношения между главой Chiat/Day Ли Клоу и Стивом Джобсом начались еще в дни запуска проекта Macintosh. И для многих было вполне естественно, что после своего возвращения в Apple в 1997 году Стив снова предпочел вести дела с Chiat/Day. Тогда Chiat/Day после слияния уже превратилось в TBWA. (С этого момента я отбрасываю формальности и начинаю называть агентство просто Chiat, как поступает большинство.)

Интересно: в те времена, когда Apple перевела свой рекламный бизнес в агентство BBDO, а Chiat занималось раскруткой IBM PC, в IBM опасались, что сотрудничество может внезапно прерваться: у Chiat была репутация агентства, имевшего обыкновение быстро ссориться с клиентом. IBM же всем сердцем стремилась к долговечной любви. Однако судьба распорядится так, что Apple не только вернется к партнерству с Chiat, но и продолжит плодотворную работу с агентством значительно дольше, чем IBM будет выпускать компьютеры PC.