Полное отсутствие контроля – прямой путь к стрессу и падению чувства собственного достоинства у сотрудников. Предоставление же людям большей свободы и возможности самоопределения на рабочем месте подталкивают их к профессиональному развитию. Новые навыки и способности повышают производительность труда и помогают сотрудникам овладевать более сложными рабочими задачами. Достичь улучшений организации труда можно путем ослабления руководства и предоставления сотрудникам большей самостоятельности. Такой подход должен быть подкреплен четким распределением ответственности и организацией подотчетности, а также соответствовать целевому подходу к работе.

Следует признать, что некоторые виды труда (повторяющиеся и монотонные) менее поддаются адаптации, и в такой ситуации для мотивации работников следует использовать иные методы. Повышение ответственности персонала и усложнение обязанностей создает основной мотиватор – сложность задачи. Чередование заданий обеспечивает разнообразие, что благотворно сказывается и на сотрудниках (повышается уровень удовлетворенности трудом), и на организации в целом (предотвращение ошибок). Работники, занятые повторяющимся, монотонным трудом, становятся рассеянными, легко отвлекаются, порой переходят в режим «автопилота», что приводит к ошибкам и производственным травмам, влияет на безопасность, качество и производительность. Создание ощущения команды и чередование заданий помогает людям сохранить сосредоточенность на работе. Коллективная ответственность за выполнение ряда заданий обеспечивает командный дух и взаимную поддержку.

Для примера представьте производственный конвейер, на котором выполняется ряд операций. Каждая операция требует определенных навыков. Если все работники способны выполнять каждую из операций, то команда может обеспечить бесперебойное функционирование конвейера и разнообразие задач, сменяя друг друга на посту. Подобный подход требует определенных затрат на обучение, но эти затраты с лихвой компенсируются преимуществами мотивации и повышением производительности. Кроме того, снижается зависимость организации от конкретных работников. Увольнение или отсутствие кого-то из них не скажется на работе, поскольку его можно заменить любым другим.

Одно время я работал в парке развлечений и отвечал за функционирование аттракционов. Крупные аттракционы обслуживала большая команда: кто-то следил за очередями, кто-то принимал и рассаживал гостей по кабинкам, кто-то присматривал за сумками, а оператор запускал и останавливал аттракцион, осуществляя полный контроль. Многие виды работ были повторяющимися, а другие влияли на общую безопасность. Переподготовка работников ради овладения разными навыками и постоянная ротация благотворно сказались на обеспечении безопасности. Кроме того, работники получили столь необходимое разнообразие. Они сохраняли мотивацию для работы и гораздо эффективнее общались с гостями, каждый день повышая качество своей работы.

Работа по объективным результатам обеспечивает меньшую зарегулированность работы сотрудников и обеспечение большей степени самостоятельности и контроля. Предварительное согласование конкретных результатов и предоставление сотруднику возможности самому определять, как именно этих результатов достичь в отведенное время, обеспечивают мотивационные факторы, выявленные Херцбергом.

Работа по объективным результатам описывается моделью SMART:

• Specific – Конкретность

• Measurable – Измеримость

• Achievable – Достижимость

• Relevant – Уместность или актуальность

• Timely – Своевременность

Модель SMART обеспечивает полную ясность, конкретно определяя, кто, что и зачем должен сделать, а также целый ряд требований и ограничений. Мера успеха задает конкретную конечную цель – то есть человек точно понимает, когда именно цель может считаться достигнутой. Цель должна быть достижимой, то есть достаточно сложной для сотрудника или команды, но не чрезмерной и нереалистичной. Цели должны быть уместными и актуальными для сотрудника, команды и организации в целом. В противном случае непонятно, в чем смысл и ценность выполняемой работы. Точно определенные временные границы определяют уровень срочности и помогают расставить приоритеты выполняемых работ.

Актуальность целей часто недооценивают, считая очевидной. Однако неумение подтвердить актуальность цели последствиями ее достижения часто приводит к контрпродуктивным поступкам и поведению. Примером могут служить цели, которые ставятся перед отделом продаж. Совершенно очевидно, что команда должна продавать как можно больше. Единственным мерилом успеха могут показаться объемы продаж. В такой ситуации сотрудники могут стремиться к продажам любой ценой – и даже в убыток компании. Кроме того, отдел продаж может продать товара больше, чем способна произвести и доставить компания, а это приводит к разочарованию покупателей или психологическому выгоранию работников компании, которым приходится работать на пределе возможностей. Поэтому актуальность поставленной цели всегда необходимо оценивать в более широком контексте.

Во многих ситуациях компании обязывают руководителей консультироваться с сотрудниками по целому ряду вопросов. Но даже если так не заведено, руководителям стоит вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Каждый должен чувствовать, что у него есть право голоса и что его мнение действительно может что-то изменить. Возможность влиять на процесс принятия решений вселяет в человека уверенность в собственных силах. А как мы уже знаем, невозможность повлиять на свое положение или окружение серьезно влияет на уровень тревожности и стресса.

Компании могут создать своеобразный форум сотрудников или консультационную группу. Можно использовать уже имеющиеся органы – например, профсоюзы. Эффективность этого механизма зависит от целого ряда условий. Группа должна быть по-настоящему влиятельной, поэтому в ней должны быть представлены и руководители, и рядовые сотрудники. В группе должны быть адекватно представлены разные отделы и рабочие группы. Представители должны избираться на определенный срок – то есть пользоваться поддержкой коллег. У сотрудников должна быть возможность выдвигаться в консультационную группу или переизбирать тех, кто не оправдал доверия.

Чтобы работа группы была эффективной, у представителей должно быть время для консультаций с коллегами. Они должны быть достаточно объективными, чтобы высказывать разные точки зрения – даже те, с которыми они лично не согласны. Очень важно сделать дискуссию и процесс принятия решений свободным от политических соображений, внутренних или внешних. Самое важное – наделить такую группу реальной властью, обеспечить отражение истинных чувств и мыслей сотрудников. Если же откликнуться на пожелания персонала невозможно, сотрудники должны точно понимать, почему это происходит.