Если доля бесплатного труда, необходимого для существования наших семей и поддержания нашего образа жизни, все увеличивается и если она часто приводит к стрессу, что должны делать менеджеры самых разных компаний, чтобы ее уменьшить и сделать нашу жизнь более приятной? Что следует предпринять для превращения такой ситуации в деловую возможность, которая сократит затраты и в то же время повысит удовлетворенность потребителей? Чтобы подготовиться к побегу из мира бесплатного труда, нам нужно теперь перейти к другой стороне уравнения и рассмотреть процесс обеспечения.

В конце нашей прогулки, посвященной потреблению, менеджеры, как правило, хотят передохнуть и обдумать множество возникших вопросов. Но на самом деле никакого результата не будет, если одновременно не проанализировать процесс обеспечения, т. е. действия, необходимые для удовлетворения потребностей клиента. Нам нужно понять, почему потребление оказывается для них таким сложным, хотя поставщик и тратит массу сил, нередко получая за это очень скромное вознаграждение.

Поэтому, переведя дух, нам придется отправиться на вторую прогулку, теперь по гемба обеспечения ценности для того же продукта, чтобы выяснить, как в действительности компания обслуживает клиентов. Фиксируя все выполняемые шаги и затраты времени, мы должны помнить, что участвующие в этом процессе менеджеры и сотрудники тоже испытывают определенные эмоции. От того, что они ощущают в ходе этого процесса, во многом зависит, как они выполнят свою работу и насколько будет удовлетворен потребитель.

В ходе нашей прогулки мы также определим точки соприкосновения между потоками потребления и обеспечения, в которых потребитель и поставщик непосредственно взаимодействуют друг с другом. Нередко именно в эти моменты и потребители, и сотрудники испытывают особенно сильные отрицательные эмоции.

В примере с ремонтом автомашины Боба Скотта этот процесс начался с того, что диспетчер автосервиса ответил на звонок Боба, узнал о его проблеме, оценил возможный объем работ и назвал примерную цену. Затем Боб позвонил еще раз, и ему назначили время.

Далее Боб пригнал машину к дилеру в согласованный день и час, что стало для дилера приятным сюрпризом, поскольку в Северной Америке многие договорившиеся о ремонте клиенты не приезжают в установленное время. Это позволило приемщику получить от Боба всю необходимую информацию – раньше эту машину в этом автосервисе никогда не видели и не могли поднять старую документацию. Затем приемщик заказа описал характер неисправности мастерам ремонтного цеха.

Теперь уже можно было приступить к работе, но по плану в тот день нужно было сначала починить другие поступившие ранее машины. Поэтому следующим шагом помощника мастера по ремонту было отогнать машину на стоянку.

Когда очередь ремонта дошла до машины Боба, помощник мастера отыскал ее на стоянке и поставил в нужный ремонтный отсек.

В ремонтном отсеке мастер наконец осмотрел машину, установил причину неисправности и заказал необходимые запчасти на складе. Обратите внимание, что это первое действие, которое действительно имеет ценность с точки зрения потребителя. Это действие было совершено только спустя три часа после начала «ремонта».

Мастер сразу понял, что это типичная очередная проблема с тестированием двигателя и что простая замена электрики, рекомендуемая производителем в самом последнем руководстве по ремонту, может ничего не дать. Однако в качестве первого шага предлагалась замена некоторых деталей, поэтому он оценил стоимость работ и попросил приемщика позвонить Бобу, чтобы получить у него разрешение.

После нескольких неудачных попыток приемщик связался с Бобом и какое-то время слушал его жалобы на высокую стоимость ремонта, прежде чем все-таки получил его согласие на замену деталей.

По своему многолетнему опыту мастер знал, что Боб непременно будет возмущаться высокими расценками, но все же согласится на ремонт за отсутствием реальной альтернативы. Поэтому он воспользовался этим временем ожидания, пошел на склад запчастей дилера и дождался, пока подберут необходимые детали.

Через 10 минут начальник склада запчастей сообщил ему, что одной необходимой детали нет и что придется обзвонить других дилеров. На складе регионального распределительного центра производителя, который находился в 150 милях от автосервиса, эта деталь имелась, но ее могли доставить только на другой день. Поэтому, чтобы вернуть машину клиенту в тот же день, пришлось обращаться за помощью к другим расположенным поблизости автосервисам.

После нескольких звонков в мастерские других компаний и поиска в компьютерных базах данных местных дилеров, специализирующихся на машинах этой марки, начальник склада сообщил плохую новость: машину можно будет починить только на следующий день, когда нужную деталь привезут из регионального распределительного центра производителя.

Из-за задержки с получением запчастей машину пришлось снова отогнать на стоянку. Это обусловило и следующий, самый трудный для приемщика шаг: позвонить клиенту и извиниться за задержку. Такое случалось часто, но никогда такие звонки не были легкими. Хотя сотрудники дилера понимали, что с их точки зрения задержка оправданна, большинство клиентов сомневалось в ее объективной причине, их приходилось убеждать, на что они могли реагировать весьма грубо.

На следующее утро все детали уже имелись и можно было приступить к ремонту. Как только машину пригнали в отсек, мастер начал ее ремонтировать, что стало вторым действием, действительно создававшим ценность с точки зрения потребителя. Благодаря модульной конструкции машины, которая позволяет не перенастраивать все элементы системы электрики, на всю работу ушло всего несколько минут.

После этого потребовалось еще только три шага, чтобы машина была возвращена и клиент отправился по своим делам: снова поставить машину на стоянку, дождаться хозяина, заполнить рабочую документацию, открыть ворота стоянки и помахать ему рукой.

Однако, как вы помните из главы 1, машину Боба – подобно другим 40 % всех машин, регулярно ремонтируемых в США, – починили плохо и не в тот же день. Через несколько километров пути лампочка проверки двигателя снова загорелась, и цикл ремонта пришлось возобновить.

Главное отличие второго цикла ремонта состояло в том, что мастер проконсультировался у заводской службы технической поддержки и заменил еще несколько деталей. Также машину испытали на ходу и убедились, что проблема решена окончательно. К счастью, все оказалось в порядке, и цикл ремонта действительно завершился.

Весь процесс оказался очень громоздким. В последней главе мы приводим последовательность выполненных в ходе него действий. А сейчас мы объединим все эти действия и время, затраченные на оба цикла ремонта (см. таблицу ниже). Обратите внимание, что потребовалось выполнить 29 действий, затратив при этом три часа сорок минут времени сотрудников дилера.

Представив процесс потребления таким же образом, как в главе 1, теперь мы можем нарисовать карту процесса обеспечения (см. рисунок «Нужно ли ремонтировать ремонтную мастерскую?»). Обратите, однако, внимание, что мы объединили в блоки этапы, выполнявшиеся сразу друг за другом, например связанные с получением заказа на ремонт, реальным выполнением ремонта и доставкой машины клиенту.