Кроме вышеперечисленного в СОКе рекомендуется отразить требования к:

– внешнему виду торгового персонала (форма, прическа, макияж, маникюр, парфюм, аксессуары);

– позиционированию себя в торговом зале;

– своевременности реагирования;

– интонации и вежливости при общении с клиентом;

– проведению регламентных работ (уборка в торговом зале, поддержание чистоты, проверка наличия ценников и их соответствия);

– оформлению акционного товара;

– правилам зонирования;

– стандартам составления и предоставления фотоотчетов;

– работе на кассе (порядок начисления бонусов, знание акций, программ лояльности, кассовой документации);

– предоставлению информации по телефону и email – рассылки;

– работе с претензиями;

– работе с товаром, имеющим дефект;

– сохранности товарно-материальных ценностей и т. д. (в зависимости от специфики бизнеса).

Для того, чтобы СОК был «живым» рабочим материалом, к нему необходимо прибегать не от случая к случаю, а пользоваться постоянно. Хорошим результатом будет включение СОКа в welcome-тренинг.

Процесс выполнения установленных стандартов необходимо контролировать, иначе, как показывает практика, СОК не решит поставленных перед ним задач. Производить внутренний контроль можно при помощи чек-листа, в котором фиксируется выполнение требований, предъявляемых компанией.

Удобнее всего чек-лист разбить на следующие блоки:

– оценка прилегающей к магазину территории;

– оценка входной группы магазина;

– оценка торгового зала магазина;

– оценка кассовой зоны магазина;

– оценка работы персонала магазина.

Каждый из вышеназванных блоков необходимо оценивать исходя из ряда определенных критериев, например, при оценке территории, которая прилегает к магазину, отражается:

– как оформлены витрины и вывеска, в каком состоянии находится парковка. Не меньшее внимание уделяется тому, есть ли на крыльце магазина курящий персонал.

При оценке торгового зала отражается:

– правильность оформления товара (наличие ценников, товарное соседство, правильность оформления акций),

– наличие навигации,

– чистота в торговом зале,

– состояние торгового оборудования и самого товара,

– музыкальное и световое сопровождение,

– температурный режим,

– форма одежды торгового персонала и наличие бейджа у каждого из сотрудников,

– знания этапов продаж,

– нормы этикета,

– скорость обслуживания и доступность сотрудников для клиента.

Частота контроля может быть разной, но лучше, если она будет носить систематический характер. Выявленные недостатки должны оперативно устраняться, в противном случае проверки теряют всякий смысл.

Кроме внутреннего контроля существует внешний, который осуществляется при помощи привлеченного провайдера (реже осуществляется собственными силами).

Данный способ исследования называется оценка методом «Тайного покупателя».

Обученные специалисты по оценке качества обслуживания осуществляют мониторинг работы магазина. Приходя в магазин, они ведут себя, как обычные покупатели: знакомятся с товаром, общаются с обслуживающим персоналом, могут даже что-то приобрести.

Ранее согласованные параметры проверки фиксируются в специально подготовленной анкете.

Метод «Тайного покупателя» состоит из нескольких последовательных шагов, включающих в себя:

– определение целей и параметров, по которым будет производиться оценка;

– разработка анкеты, которая впоследствии будет заполняться;

– подготовка «Тайных покупателей»;

– осуществление визита с целью сбора данных;

– консолидация данных, заполнение анкеты.

Методика «Тайный покупатель» может быть нескольких видов:

– «Тайный покупатель» приходит в магазин и делает покупку;

– «Тайный покупатель» приходит в магазин, но ничего не приобретает;

– «Тайный покупатель» общается по телефону;

– «Тайный покупатель» общается по электронной почте;

– «Тайный покупатель» приходит в магазин с претензией;

– «Тайный покупатель» намеренно создает конфликтную ситуацию в магазине.

Использование оценки методом «Тайного покупателя» дает возможность увидеть реальное положение дел в магазине.

Давайте на примере, рассмотрим, как может выглядеть чек-лист для проверки методом «Тайного покупателя».

В завершении данной главы предлагаю заглянуть в магазин, но не с целью проверки того, как работает персонал, а с целью ознакомления с тем функционалом, что приходится выполнять каждому из сотрудников розничного магазина.

Директор магазина:

– оперативно управляет деятельностью магазина;

– обеспечивает выполнение плана продаж (выполнение финансовых показателей);

– управляет персоналом магазина (организация и контроль работы персонала, а кроме этого: рекрутинг, оценка, адаптация, обучение, мотивация персонала и т. д.);

– организует и контролирует работу с товарно-материальными ценностями (мерчандайзинг, контроль заказов и изменения цен, отслеживание оборачиваемости и т. д.);

– составляет, защищает и исполняет бюджет;

– готовит и предоставляет отчётность;

– организует проведение инвентаризаций;

– взаимодействует с государственными органами;

– обеспечивает выполнение распоряжений руководства.

Менеджер магазина (администратор магазина):

– организовывает обслуживание посетителей;