Платформа выворачивает компанию наизнанку. Основная ценность платформы создается сообществом пользователей, поэтому она вынуждена сместить фокус бизнеса с внутренней активности на внешнюю. В процессе компания «переворачивается», выворачивается наизнанку. Направления ее работы, начиная с маркетинга и заканчивая IT, оперативным управлением, стратегическим планированием, постепенно сосредоточиваются на людях, ресурсах и функциях, которые существуют снаружи компании, дополняя или заменяя те, что находятся внутри традиционной компании.

Терминология зависит от области работы компании. Роб Кейн, директор Coca‑Cola по информационным технологиям, говорит, что в маркетинге, например, ключевые термины для описания системы доставки сообщений сменились с «оповещения» к «сегментации», а затем к «виральности» и «социальному весу», с «подталкивания» к «притягиванию», с «выгрузки» к «загрузке». Все эти изменения отражают тот факт, что сообщения отдела маркетинга раньше распространялись сотрудниками и агентами компании, а теперь самими потребителями. Это отражает вывернутую природу связей в мире, захваченном платформами[6].

Так же и системы информационных технологий выросли из сопровождающих информационных систем предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), превратились в главное управление взаимоотношений с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), а совсем недавно — во внешнее экспериментальное управление социальными сетями и большими данными. Это очередной пример смещения фокуса изнутри наружу. Финансовый отдел смещает фокус с доходов акционеров и дисконтированных потоков денежных средств, принадлежащих компании, на доходы партнеров и роли взаимодействий, которые происходят вне компании.

Оперативное управление переходит от оптимизации ассортимента компании и системы цепочки снабжения к управлению внешними капиталами, которыми компания не управляет напрямую. Том Гудвин, старший вице‑президент по стратегии Havas Media, кратко описывает эти изменения: «Uber, крупнейшая такси‑компания в мире, не владеет автомобилями; Facebook, самый популярный медиамагнат в мире, не владеет контентом; Alibaba, самый крупный розничный продавец, не владеет ассортиментом. А Airbnb, крупнейший поставщик услуг по временному проживанию, не владеет недвижимостью»[7]. Все ресурсы предоставляет сообщество.

Стратегия перешла от контроля над уникальными внутренними ресурсами и воздвижения конкурентных барьеров к управлению внешними ресурсами и созданию активного сообщества. Роль инноваторов больше не принадлежит внутренним экспертам, исследовательским и научным центрам. Теперь прорывы создаются с помощью краудсорсинга и идей, которыми независимые участники добровольно делятся на платформе.

Внешние ресурсы не вытесняют внутренние полностью — чаще они их дополняют. Но компании‑платформы делают ставку на управление экосистемой в большей степени, чем оптимизацией продукта, и на убеждение внешних партнеров в большей степени, чем на контроль над подчиненными.

Революция платформ: чем вы ответите?

Как вы скоро убедитесь, подъем платформ приводит к преображениям почти в любой сфере экономики и общества в целом: от образования, медиа до здравоохранения, энергетики и государственного управления. В таблице 1.1 представлен неполный (по понятной причине) список заметных современных сфер деятельности платформ, а также примеры компаний‑платформ, занятых в данных сферах.

Таблица 1.1. Некоторые сферы производства, на которые сейчас влияет платформенный бизнес, и примеры компаний, которые в них работают

Платформы постоянно развиваются, многие из них служат более чем одной цели, а новички возникают каждый день. Многие компании, которые мы упомянули, вам знакомы; некоторые, возможно, нет. Мы расскажем истории некоторых из них. Перед нами не стоит задача представить полный или систематизированный обзор: мы очерчиваем набросок, который, надеемся, покажет растущий охват и важность платформенных компаний на мировой сцене.

Таблица 1.1 показывает, как разнообразен мир платформ. На первый взгляд кажется, что у таких компаний, как Twitter и General Electric, Xbox и TripAdvisor, Instagram и John Deere, мало общего. Но все они имеют фундаментальный «генетический код» платформ: они существуют, чтобы объединять пользователей и облегчать взаимодействие между производителями и потребителями.

В результате развития платформ почти все традиционные методы управления бизнесом, включая стратегию, маркетинг, производство, исследования, развитие кадров, переживают переворот. Мы оказались в точке неравновесия, которое влияет на каждую компанию и предпринимателя. И главная причина — становление платформ.

Опыт работы с платформами сегодня стал важным качеством для потенциального лидера. И всё же большинство людей, включая многих предпринимателей, пока только начинают привыкать к расцвету платформ.

В следующих главах мы всесторонне раскроем платформенную бизнес‑модель и ее растущее влияние на практически все отрасли экономики. Идеи, которыми мы с вами поделимся, основаны на глубоком исследовании вопроса, а также нашем опыте работы консультантами крупного и малого платформенного бизнеса в широком ряду отраслей как коммерческой, так и некоммерческой направленности по всему миру.

Вы узнаете, как именно работают платформы, какие формы они принимают, какие формы ценности создают и каким разным пользователям служат. Если вы хотите запустить свой платформенный бизнес или преобразовать существующую организацию, чтобы вырваться вперед благодаря возможностям платформы, эта книга поможет вам разобраться в особенностях ее создания, запуска, управления, руководства и роста. А если управление платформенным бизнесом не для вас, вы узнаете, как платформы повлияют на вас как предпринимателя, профессионала, потребителя и гражданина и как вам с выгодой и удовольствием занять место в экономике, в которой однажды начнут лидировать платформы разного типа.

Неважно, какую роль вы играете сегодня в изменяющейся на глазах экономике. Пора разобраться в принципах устройства мира платформ. А мы поможем вам в этом.

Основные положения главы 1

• Ключевая задача платформы — создание связей между пользователями и содействие обмену продуктами или социальной валютой, то есть создание ценности для всех участников.

• Поскольку платформы создают ценность, используя ресурсы, которыми не владеют или которые не контролируют, они способны расти куда быстрее, чем традиционные компании.

• Платформы получают основной доход от сообществ, которым служат.

• Платформы выворачивают компании наизнанку, размывая границы бизнеса и преобразуя традиционный внутренний фокус компаний во внешний.

• Платформы уже преобразили многие крупные отрасли производства, и в будущем нас ждут не менее важные перемены.