К сожалению, неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс компании, или к необходимости платить сегодня больше, чем возможно в данных условиях.

Компания — это многофункциональный организм, в котором в каждый момент времени идет работа по разным направлениям. И тем не менее, в зависимости от стадии развития компании, относительная значимость этих процессов меняется. Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.

Во время первого этапа своего становления, компания должна:

Достичь установления (личного) контакта с инвесторами следующего раунда

Разработать прототип своего первого продукта

Разработать изначальную бизнес-модель

Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является техническая разработка (R amp;D — аббревиатурой от research and development). Ведь если не появится продукта, во что разумные инвесторы станут вкладывать деньги и что вообще маркетировать? И тем не менее, каким бы прекрасным ни был разработанный прототип продукта, он окажется мертворожденным, если не будет сразу же сочетаться с четким представлением, как и кому его маркетировать.

Статистически компания с хорошей бизнес-моделью имеет больше шансов выжить, чем фирма с хорошо задуманным продуктом. Большинство разорившихся интернетовских компаний (дот-комов) были хорошо сделанными продуктами без четко определенной бизнес-модели. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа продукта. На практике же так получается довольно редко.

После того как техническое задание сформулировано и профиль первого продукта очерчен, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлять к нему дополнительные улучшения. Их идеи надо записывать на лист будущих задач. Если разработчики в процессе работы открывают для себя все новые неожиданные возможности, да к тому же, беседуя с потенциальными потребителями, к новым интересным предложениям приходит и маркетолог (обычно, сам же основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в пределах отведенного бюджета. Новые легко реализуемые предложения возникают быстрее, чем успевают воплощаться. И это похоронило не одну тысячу зарождающихся компаний.

Еще одной типичной ошибкой на старте является попытка создавать несколько родственных продуктов сразу. Даже если их можно cделать одновременно (что почти всегда самообман), превратить это в бизнес одновременно нельзя. А даже если и возможно, вы не сможете одной фразой ответить на вопрос инвесторов: «Так что же будет вашим продуктом?». Не ответив же правильно инвесторам, вы погубите свой бизнес. А значит, все дополнительные продукты нужно отложить на последующие стадии развития компании.

И наконец, если вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную бизнес-модель и вам осталось лишь воплотить все в жизнь, без следующего финансирования этого сделать нельзя. К сожалению, инвесторы не придут к вам, не предложат деньги и даже не пустят к себе, если они вас лично не знают. Интересным примером являлся шуточный плакат, на котором под фотографией молодого Билла Гейтса с тремя первыми сотрудниками Microsoft стояла подпись: «А вы бы тогда в них инвестировали?». Скажите себе правду: «Нет, никто не инвестирует в незнакомых людей!». Установление личного контакта с представителями инвестиционных институтов есть необходимое условие выживания «первоэтапной» компании.

На втором этапе развития компания должна:

Создать технологию серийного производства своего первого продукта.

Начать формировать рынок своего первого продукта.

Начать разработку дополнительных продуктов, которые будут созданы на базе первого и которые компания будет предлагать своим потребителям.

Создать историю, убедительную для инвесторов следующего уровня.

Начать работу с андеррайтерами, которые выведут компанию на биржу, если изначальная бизнес-модель предусматривает IPO.

Для того, чтобы осуществить это, компания должна создать дееспособную бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества, систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в «служанку». Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить изготовление товара или убрать блок, наиболее негативно сказывающийся на показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам, например, видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка.

«Третьеэтапная» компания, если она частная, имеет задачей максимизировать прибыль от продаж сегодня и защитить свой рынок от конкурентов завтра. Если компания вышла на биржу, то задачей становится максимизировать ожидания рынка, увеличивая тем самым цену своих акций. В определенные моменты увеличивать цену акций и максимизировать прибыль — это не одно и то же, но это, скорее, исключение, чем правило.

Такие задачи обуславливают ключевую роль PR-отделов, структуры продаж и маркетинга, а также производства, в котором отношение качество-цена должно быть не меньше, чем у конкурентов. Роль работы с инвесторами, вернее с представителями финансового рынка, становится все менее зависимой от сиюсекундных стечений обстоятельств, но никогда не утрачивает своей важности. R amp;D же обычно отходит на второй план.

Важнейшим открытием КЭА является то, что уровень развития компании определяет, с какими продуктами, находящимися на разных уровнях своего технического развития, компания может работать.

Компании первого уровня эффективны для работы с техническими системами первого же уровня. Обычно деятельность компании первого уровня состоит в том, что она разрабатывает новый продут.

Компании второго уровня могут работать с продуктами, являющимися техническими системами как первого уровня, так и второго. «Второэтапные» компании умело доводят прототип до рыночного производства.

Компании третьего уровня прекрасно работают с продуктами, находящимися уже на третьем уровне своей технической эволюции или по меньшей мере на середине второго уровня. С продуктами первого уровня «третьеэтапные» компании не могут работать так же, как «первоэтапные» компании с продуктами третьего уровня.

Характерным тут является пример компании Xerox. Большая часть того, что средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно там: мышка и джойстик, лазерный принтер, графический интерфейс- прототип системы Windows и даже программа — прототип Excel. И что же стало с таким выдающимися отделом разработчиков? Кажется, их уволили за ненадобностью. Что это — случайная ошибка руководителей компании Xerox? Но почему же тогда сходный «холодок» к разработчикам нового проявляют и многие другие «третьеэтапные» компании? Ведь не может же быть, чтобы у руля американской экономики стояли преимущественно растяпы, а страна при этом так неплохо живет.