– Мы можем уже говорить о каких-то конкретных сроках? – наконец очень осторожно уточнил он.

Но я уже понимал, что Тед – мой. Наше видение настолько совпадало, что он не смог бы ответить отказом. Даже если бы Тед и произнес «нет», его глаза говорили бы совершенно обратное. Он уже представил себе перспективы применения своих незаурядных способностей на «большой сцене». Его согласие было лишь вопросом времени.

После заключения договора о партнерстве Тед стал одним из самых влиятельных руководителей в AOL. Несколько месяцев спустя, когда наша компания уже приобрела Redgate, расположенную во Флориде, Тед согласился переехать в округ Колумбия, чтобы полностью взять на себя курирование сервиса AOL. В скором времени мы назначили его ответственным за киносервис Moviefone и коммуникационную инфраструктуру Digital Cities, которые в тесном взаимодействии с прессой стали предвестниками общедоступного Интернета. Проект получил название AOL Greenhouse. Наша стратегия заключалась в запуске и поддержке новых сервисов собственными командами, а также в отсутствии зависимости от внешних инвесторов. Мы стремились обеспечить работоспособность сервисов, опираясь только на платформу AOL. Под эгидой Greenhouse наша компания запустила десятки новых сервисных брендов – в частности, мультимедийную программу инвестиционных услуг Motley Fool и ЛГБТ-ориентированную PlanetOut. Генеральный директор второго сервиса, Меган Смит, в будущем стала вице-президентом Google, а через некоторое время заняла должность технического консультанта правительства США.

Спустя семь месяцев после того, как AOL начала развивать акционерную деятельность, в Wall Street Journal появилась статья весьма влиятельного и читаемого колумниста Уолта Моссберга, который восторженно отозвался о нашем сервисе. Он выгодно выделил AOL среди остальных конкурентов, в частности на фоне нашего главного соперника – Prodigy.

«Безусловно, Prodigy – огромный онлайновый сервис, – писал Моссберг, – компания утверждает, что обслуживает около 1 750 000 абонентов, но этот сервис в своей основе направлен на новичков. Да, этот сервис предпринимает некоторые шаги для того, чтобы стать более быстрым и всеобъемлющим, но в настоящее время я усматриваю в нем ряд серьезных недостатков. Его поисковая система весьма сложна для восприятия и необычна, текстовая информация подается неуклюже, развитие идет черепашьими темпами, а сам контент обещает больше, чем может предложить на самом деле. Данный сервис перегружен платной рекламой, которая отвлекает пользователей, и текстовой строкой, бегущей по низу монитора (включая газетную полосу Wall Street Journal и даже информацию об AOL).

На этом фоне я вижу AOL наиболее более перспективным сервисом. Несмотря на то что у него всего лишь 200 000 абонентов и он также страдает рядом недостатков, его графический интерфейс адаптирован под ПК Apple Macintosh и работает с операционной системой Microsoft Windows, то есть с наиболее распространенным среди пользователей «хардом» и «софтом». Для хранения и отображения текстовой информации сервис AOL использует «перекрывающиеся» окна (что дает одновременный доступ сразу к нескольким информационным потокам), использует простые стандартные команды на английском языке, может работать с «мышью», а красочные «иконки» легко позволяют добраться до самых разнообразных и богатых баз данных».

В каком-то смысле статья Моссберга стала переломным моментом на рынке онлайновых сервисов, она заставила взглянуть на них (и на нас в том числе) более серьезно. Конечно, тогда мы еще только начинали расти, но этот рост значительно ускорился.

Весной 1993 года Джим и я отправились пообедать в небольшой ресторан, находящийся в нескольких минутах езды от нашего головного офиса. Когда подошел официант, Джим заказал бутылку самого дорогого шампанского.

– Мы что-то празднуем? – поинтересовался я.

– Да, конечно!

– Ладно, – мой голос прозвучал несколько неуверенно, – и что же именно?

– Твою новую должность.

– Ты о чем? – я не сразу понял, что Джим имеет в виду.

– О том, что я ухожу, а ты, следовательно, продвигаешься вперед. – Официант хлопнул пробкой и разлил шампанское по бокалам. – Видишь ли, – сказал Джим, словно произносил тост, – я же еще с самого начала говорил: я тут временно…

Возможно, кто-то не помнит или, в силу своей молодости, просто не знает, но грандиозную роль AOL в начале эпохи Интернета трудно переоценить. В конце 1990-х годов мы сделали все от себя зависящее для того, чтобы как можно больше людей вошли в онлайновый мир. Ведь, соприкоснувшись с ним, вы когда-то впервые подключились к Интернету: в первый раз послали кому-то письмо, выполнили информационный поиск, получили те или иные информационные бюллетени, совершили покупку, послушали музыку или видео, отправили или сохранили фотографии, связались с друзьями. И все это произошло благодаря AOL. В те времена наша компания для подавляющего числа американцев была одновременно и Google, и Facebook, и Twitter, и Amazon, и Spotify, и YouTube, и Instagram «в одном флаконе».

Безусловно, AOL не являлась первым интернет-провайдером, однако мы первые превратили Интернет в образ жизни. Мы первые предложили миллионам людей способ мгновенного общения друг с другом. Именно мы впервые предложили широчайший спектр торговых услуг, забросив «якорь» в интересы крупных торговых сетей. Мы первые стали деловыми партнерами десятков газет и журналов, став своеобразным звеном между журналистами и потребителями новостной информации. И мы вправе этим гордиться. На основе того, что создавала и культивировала компания AOL, впервые был осуществлен выход в интернет-сообщество.

В дополнение к роли генерального директора я видел себя неким руководителем онлайнового мира, который мы увлеченно выстраивали. Мне хотелось сделать так, чтобы людям было комфортно в новой цифровой среде и они чувствовали дружелюбие и поддержку. В определенных случаях это означало ежемесячную электронную информационную рассылку для старых клиентов. В таких письмах подробно рассказывалось о том, чем занимается компания сейчас и какие новые возможности открываются нашим пользователям. Особенно мне запомнился один телефонный звонок, раздавшийся рано утром. Мне звонил Майк Коннорс, входящий в состав исполнительного руководства IBM, которая занимала лидирующие позиции в рамках использования технологий AOL.

– Кажется, у нас проблема. Мы катимся вниз. На наш сайт никто не может зайти. Горячая линия перегружена звонками с жалобами. А чтобы это исправить, нужно какое-то время.

Это произошло 7 августа 1996-го, практически через четыре года после того, как AOL заявила о себе как о системном администраторе, ответственном в том числе и за программное обеспечение. Последнее условие было залогом нашего роста на рынке онлайновых услуг. В то время мы перешли от системы почасовой оплаты к фиксированной ставке за неограниченный доступ. Этот подход позволил нам за шесть месяцев увеличить число наших клиентов на 1 млн пользователей.