Как уже говорилось во введении, бизнес-школы, и особенно на уровне магистратуры, склонны умалять важность изучения вопросов управления человеческими ресурсами или в лучшем случае ставить их в один ряд с десятком других функциональных областей. Те бизнес-школы, которые помогают своим студентам развить нужные HR-навыки в должной степени, можно по праву отнести к раритетам нашего времени.

Поэтому неудивительно, что мы встречаем так мало примеров выдающихся решений о людях. Так разве вправе мы ожидать от людей умения решать важнейшие – и зачастую труднейшие – организационные проблемы, если они не снабжены пригодными и надежными инструментами для этого?

Во введении я говорил о желании инвестировать как Уоррен Баффет, но без обладания его знаниями и опытом. Это невозможно! Вспомните, сколько тренингов, курсов бухучета и финансов мы прошли, чтобы научиться принимать правильные финансовые решения. (Ответ: возможно, даже слишком много.) Сколько мы выполнили упражнений, разобрали кейсов, провели расчетов, чтобы набить руку в принятии правильных решений? (Ответ: с избытком.)

Кроме вытеснения HR-вопросов на периферию внимания бизнес-школ, существует по меньшей мере еще две причины такой странной ситуации. Во-первых, навыки работы с людьми обретают для нас важность спустя довольно большой период времени после того, как мы заканчиваем наше формальное образование и становимся менеджерами. Во время учебы мы обычно не осознаем степень важности решений о людях. Зачем же изучать то, в чем нет срочной потребности? Но к сожалению, чем дальше, тем меньше у нас времени на формальное обучение и тем меньше самоорганизованности. Многие дурные привычки, которые мы приобретаем с возрастом – включая и поспешные оценки, и возможность дать волю своей неосознанной психологической предрасположенности в принятии таких решений, – уже укоренились в нас слишком глубоко.

Во-вторых, как отмечалось ранее, многие считают, что решения о людях – это искусство, основанное на зыбкой почве талантов, ему невозможно научиться, его нельзя совершенствовать при помощи практики. Как мы уже показали, это не так. Вот в чем сермяжная правда: нет другой такой области, где ваши инвестиции времени и усилий в развитие принесли бы большие дивиденды. Как объясняет профессор Гарварда Линда Хил в книге Becoming a Manager, развитие навыков межличностного суждения является главной задачей саморазвития для тех, кто хочет преуспеть в качестве менеджера{25}.

Вряд ли вы сразу начинаете учиться на собственном опыте принятия решений о людях – в большинстве случаев между самим принятием решения и получением информации о его качестве должно пройти какое-то время. На результативность человека, назначенного вами на ту или иную позицию, могут повлиять многие внешние факторы – состояние экономики, развитие технологий, действия конкурентов и т. п. Кроме того, оценка результатов работы на высоких, ответственных позициях требует длительного времени, поскольку масштаб не позволяет моментально разработать, внедрить и оценить организационные изменения. По этим причинам большинство менеджеров мало чему учатся лишь на собственном опыте принятия HR-решений, если не получают формального обучения и образования в области базовых инструментов этого ремесла.

И мы по-прежнему верим в то, что умеем принимать верные решения, даже если не учимся на собственном опыте. В действительности все не так, но мы зачастую даже не подозреваем об этом. Исследования человеческого самовосприятия показывают очень низкий уровень его корреляции с реальностью. А в области сложных социальных навыков, где обратная связь является случайной, часто запоздалой и неоднозначной, эта корреляция становится совсем низкой (например, 0,04 для оценки собственных управленческих компетенций и 0,17 для оценки своих навыков межличностного общения){26}.

Итак, недостаток формального обучения серьезно затрудняет принятие верных решений о людях – как потому, что в начале карьеры мы недооцениваем его важность, так и потому, что потом безосновательно верим в то, что этому вообще нельзя научиться. К моменту, когда добираемся до позиций, на которых можем учиться на собственном опыте, – мы уже теряем навык учиться. И вдобавок ко всему мы считаем, что умеем делать правильный выбор людей намного лучше, чем на самом деле.

Все это время я старался воззвать к вашей расчетливости и личному интересу. Я пытался наглядно проиллюстрировать тесную взаимосвязь между мастерством в выборе людей и карьерным успехом. Я надеюсь, вы уже убедились в том, что звездные менеджерские карьеры построены не только на удаче, генетике, постоянных усилиях по саморазвитию и верных решениях о своей карьере, но и (большей частью) – на совершенствующихся по мере карьерного роста решениях о людях. Надеюсь, я сумел убедить вас, что этим навыкам можно научиться. Именно этому и будет посвящена оставшаяся часть книги.

Но следующие несколько абзацев данной главы я обращаю к другой части вашего мозга – или скорее к вашему сердцу. Я хочу поговорить о вещи куда более фундаментальной, чем просто карьерный успех, – о личном счастье.

Философы всех цивилизаций и эпох неизбежно приходили к выводу, что счастье является конечной целью человеческого существования. Аристотель называл счастье величайшим благом (summum bonum). Да, мы стремимся и к другим вещам: деньгам, власти, здоровью или успеху в карьере. Но нам они нужны не сами по себе, а постольку, поскольку мы верим, что они могут сделать нас счастливее.

Счастье в последние годы пристально исследовали такие известные люди, как Михай Чиксентмихайи{27}, Дэн Бейкер{28} и Мартин Селигман. Селигман, бывший президент Американской психологической ассоциации, является главным пропагандистом движения позитивной психологии, которая фокусируется в первую очередь на умственном здоровье, а не на болезнях. В книге Authentic Happiness[10] Селигман представляет обманчиво простую формулу большого и длительного счастья{29}. Хотя генетические особенности могут накладывать свои ограничения на этот уровень, другие факторы находятся под контролем самого человека. Среди них наиболее важны личные взаимоотношения и степень удовлетворенности работой.