По данным журнала «Эксперт», практически все виды консалтинга демонстрируют рост. При этом в различных отраслях наблюдаются разные темпы роста. Так, последние два года лидерами были информационный, интернет– и стратегический консалтинг. Также надо отметить, что и внутри групп может быть свое разделение по позиции в жизненном цикле. Например, в кадровом консалтинге выделяется направление executive coaching[14], которое в настоящее время находится на стадии формирования, хотя все направление в целом относится к стадии роста и даже зрелости. Таким образом, категория услуг, например независимая оценка, может иметь неограниченно длительный жизненный цикл, при том что разновидность услуги внутри категории имеет традиционную кривую жизненного цикла. Так, услуги по переоценке основных фондов находятся на этапе спада, в то время как вся совокупность услуг по независимой оценке находится на этапе роста.

Кроме того, одни и те же услуги могут находиться на разных стадиях развития на различных географических рынках внутри страны.

Эффект переноса с Запада. Услуги, находящиеся в настоящее время в стадии зрелости на Западе, при переносе в Россию попадают на стадию формирования (третий эффект Иванова – Фербера.)

От того, на какой стадии жизненного цикла находится услуга, зависит следующее:

– уровень интенсивности и форма конкуренции в отрасли;

– уровень прибыли в среднем по отрасли;

– стратегия маркетинга компании;

– стратегия управления персоналом компании.

Выбор стратегии маркетинга в зависимости от стадии жизненного цикла услуги

Стратегия компании в фазе зрелости.

Большинство консалтинговых услуг, а именно аудит, оценка, инвестиционный и кадровый консалтинг, находятся в фазе зрелости, которая имеет следующие характеристики:

Замедление темпов роста отрасли, усиление конкуренции и, как следствие, снижение прибыльности в целом по отрасли. Новых потребителей практически нет. Привлечение клиентов связано с их переходом от одной консалтинговой компании к другой.

Таблица 3.1

Консолидация отрасли. Усиление конкуренции и законодательные требования (например, ограничение, связанное с минимальным количеством аттестованных аудиторов в штате) порождают ряд слияний и поглощений среди компаний. Крупные клиенты требуют комплексных услуг и крупных консультантов с конгруэнтной структурой, в том числе внутри страны. Как уже было отмечено, общий закон соответствия гласит: размер консультационной фирмы должен быть пропорционален размеру консультируемой компании. В ином случае клиент будет вынужден нанимать несколько фирм. Двадцать лет назад на мировом рынке доминировала «Большая восьмерка», потом она превратилась в «Большую шестерку», затем «Большую пятерку», а после банкротства Andеrsen – в «Большую четверку».

Из истории бывшей «Большой пятерки»

Coopers&Lybrand образовалась в 1957 г. как объединение Coopers Brothers и Lybrand – седьмой аудиторской фирмы США, а также Ross Brothers&Montgomery, McDonald Currie и Coopers Brothers Canadian.

В 1987 г. две международные компании, KMG (Klynveld Main Goerdeler) и PMI (Peat Marwick International), объединились, образовав новую компанию KPMG – Klynveld Peat Marwik Goerdeler. Объединение было предпринято в основном в целях региональной экспансии: KМG имела сильные позиции в странах континентальной Европы, а Peat Marwik International – в США и Великобритании.

Образование Ernst&Young также произошло на транснациональном уровне. В состав компании вошли Ernst&Whitney и ArthurYoung&Co.

Английское представительство компании Deloitte&Co вошло в Coopers& Lybrand, а остальная ее часть слилась с Touchе RossTomatsu, в результате появилась Deloitte Touche Tomatsu International.

Price Waterhouse, созданная в 1849 г., долгое время избегала слияния с партнерами равной силы. В 1921 г. она отклонила предложение объединиться с компанией W.B.Peat&Co., в 1984 г. отказалась от объединения с Deloittes, а спустя пять лет – с ArthurAndersen. Компания предпочитала поглощать мелкие фирмы. Так продолжалось до 1998 г. когда компания объединилась с Coopers&Lybrand, образовав самую большую аудиторско-консалтинговую группу в мире.

В августе 2000 г. компания Andersen Consulting и ArthurAndersen завершили процесс разделения, в результате которого AndersenConsulting выплатила ArthurAndersen $1млрд. долларов отступных и сменила имя на Accenture.

Российский рынок проходит похожую эволюцию. Консультанты, пытаясь диверсифицировать свою деятельность, объединяются с аудиторами, системными интеграторами, юристами, а также создают сетевые отношения с региональными компаниями. Можно отметить слияние компаний «Топ-Аудит» и «Порт-Аудит» через участие в капитале и стратегическое партнерство компаний ПАКК, «Универс-Аудит» и «Внешаудит». При этом образованные стратегические партнерства не всегда успешны. Так, например, по разным причинам не удалась попытка создания аудиторско-консалтинговой группы «Русаудит-Мариллион». В любом случае на этом этапе из конкурентной борьбы выбывают слабейшие компании. Господствующее положение на рынке занимают несколько крупнейших универсальных компаний. Другие успешные компании в основном специализируются на отдельных, очень узких сегментах рынка (морское право, оценка воздушных и морских судов, аудит бирж). Такие «компании-бутики» очень профессионально работают на своем сегменте и стабильно получают высокие прибыли. Компании, занимающие среднюю позицию, находятся в неустойчивом положении и являются первыми кандидатами на поглощение или выбывание из отрасли.

Повышенные ожидания потребителей. Потребители становятся более опытными и информированными, предъявляющими жесткие требования к качеству и стоимости услуг. Клиенты, требуя лучших условий, сталкивают компании между собой, проводя тендеры на оказание услуг. Все это приводит к ценовым войнам. Чтобы удержать клиентов, компании всеми силами фокусируются на снижении издержек, улучшении клиентского сервиса и качества услуг. На данном этапе жизненного цикла покупатели очень чувствительны к сервису и рассчитывают на особое отношение к себе. От вас требуется внимание к любым мелочам. Например, для клиентов-финансистов важны наличие запонок на вашей рубашке, марка ручки, марка часов и др.

Усиление международной конкуренции. Международные компании приходят на новый для них российский рынок и составляют серьезную конкуренцию молодым российским консультантам. Пока они работают в разных сегментах, но уже сейчас четко прослеживается тенденция к сближению. Так, крупные российские предприятия часто заказывают аудит по международным стандартам у «Большой четверки», а по российским стандартам – у российской компании.