И вот Сережа показывает это и говорит: смотрите, Олег (собственник бизнеса), — и проводит линию от самой удаленной от центра точки, через десятку, а потом через самую приближенную — двойку, а потом показывает разницу. Разница — восемь — это коэффициент разбалансированности системы. Чем выше этот коэффициент, тем больше система разбалансирована, и тем менее она жизнеспособна.

Как ни парадоксально, если бы продажи были ниже, это простимулировало бы к повышению квалификации, и система стала бы менее напряженной. Подобно тому, как некомфортные условия существования подвигают все живое совершенствоваться для преодоления дискомфорта. Если бы офис был бы не таким роскошным и не в центре, то есть показатель был бы ниже, то тогда с финансами ситуация была бы лучше, потому что оставалось бы больше средств внутри компании. Если бы продукт был не таким качественным, это бы повлекло за собой необходимость компенсировать более квалифицированной работой недостаток продукта. А пока продукт высокого качества, да еще и дефицитный, весь продает сам себя, поэтому нет необходимости повышать квалификацию.

Если бы лояльность персонала была низкой, пришлось бы обучать людей, потому что обучение — один из способов повышения лояльности. Система была бы менее напряженной, если бы высокие показатели были ниже. Соответственно, если бы были более высокие показатели квалификации, то показатель финансов был бы выше, потому что квалифицированный финансовый директор не потерпел бы такого дисбаланса, тогда система была бы менее напряженной, то есть более жизнеспособной. Чем ниже этот коэффициент дисбаланса, тем более жизнеспособна система.

Когда же руководитель посмотрел на матрицу и выслушал комментарии Сережи, он сказал ему:

— Знаешь, каков мой вывод? У тебя проблемы. Ты пытаешься убедить меня, что проблемы у меня потому, что тебе очень нужны мои деньги. А мне не нужны твои услуги, потому что в моем бизнесе все отлично, а у тебя дела плохо идут, и поэтому ты хочешь меня развести. Ты пытаешься сейчас меня убедить, что у меня плохо идут дела. Но я выстроил систему, которая работает несколько лет и приносит мне высокие доходы. У меня доходность бизнеса несколько сотен процентов. А ты пытаешься меня убедить, что в моем бизнесе есть проблемы. Но проблемы у тебя. Иди, решай свои проблемы, учись зарабатывать. Делай свой бизнес, такой, как у меня.

Мы с Сережей оба сидели, раскрыв рот не столько от неожиданности, сколько от странной, на наш взгляд, логики. Однако человеку свойственно заблуждаться, оценивать нынешнюю ситуацию так, как будто она никогда не изменится, думать, что так будет всегда. Когда человек болеет, он удручен, потому что ему кажется, что так будет всегда. Но когда его состояние улучшается, он ободряется. Он чувствует себя объективно плохо, но температура у него уже не 38,6, а 37,9, и он видит динамику изменений к лучшему и думает, что и дальше состояние будет улучшаться. Молодожены на свадьбе счастливы, потому что им кажется, что такой уровень счастья, гармонии, близости будет всегда. Когда у человека рождается ребенок, он окрылен, ему кажется, что так будет всегда, что всегда от этого ребенка будет исходить только счастье, только гармония, только радость.

Но в реальной жизни дела обстоят иначе. Взрослый человек понимает, что все проходит, пройдет и это. И само собой, если оно будет само собой «проходить», то, скорее всего, «пройдет» не в лучшую сторону. И, как будто в подтверждение моих слов, произошло следующее. Через два месяца после описанной истории на рынок города выходит крупный международный игрок, который занимается тем же самым оборудованием, что и компания ЮСМ. Он предлагает гораздо более широкую линейку и более дешевых, и более дорогих аналогов, которые поставляет со всего мира. Не только из Германии, но и из США, Болгарии, Румынии, Белоруссии и других стран.

В этой компании работают профессионалы, прошедшие обучение за рубежом, регулярно обучающиеся на тренингах и повышающие квалификацию. У компании огромные рекламные бюджеты. Они считают издержки и поэтому не арендуют шикарные офисы, они привыкли обходиться офисами на окраине города.

И первое, что они делают, они приходят в компанию ЮСМ и предлагают собственнику продать компанию им. Они готовы ее поглотить и выплатить ему хорошую компенсацию. Они даже предлагают ему остаться работать в компании при условии, что он обучится и примет определенные корпоративные стандарты.

Но у собственника компании это вызывает агрессивную реакцию.

— Вы что, я создавал эту компанию с нуля, это мое детище, меня в этом городе все знают, у меня все вопросы решены, меня прикрывают городские власти, да вам здесь ничего не светит. Я вас выдавлю с этого рынка, вам не поздоровится. Все мои клиенты — мои друзья, они у вас ничего не купят, потому что будут покупать у меня, поскольку мы дружим. Я вам ничего не отдам, я буду с вами бороться…

В общем, он выдвигает в качестве аргумента для отказа целый ряд наивных фантазий, на которых основывается его позиция. Сделка не состоялась. А ведь если бы у него было хоть какое-то образование в бизнесе, он бы знал, что это стандартная ситуация и из всех сценариев выхода из нее он избрал худший. Бороться с конкурентом, обладающим подобными ресурсами, заведомо проигрышная стратегия. У него цены привлекательней, продавцы профессиональнее, существует сервисная поддержка, официальная рассрочка платежа и прочие привлекательные для потребителя преимущества. И какая-то часть постоянных покупателей сразу переходит к этому игроку. Нужно было продавать ЮСМ, но выторговать как можно лучшие условия: должность, высокую зарплату, долю, социальный пакет, сохранение команды и так далее.

Но дилетантам свойственна заносчивость, и наш вчерашний потенциальный клиент встречает соперника с открытым забралом. Он сокращает норму прибыли и опускает цены ниже, чем у конкурента. Финансовые возможности ЮСМ резко сокращаются. Но на войне как на войне. Однако деньги оказываются не единственной потерей в ней. Что происходит с лояльностью персонала? Вся былая лояльность персонала основывается на высоких объемах продаж и высоких бонусах от продаж. Когда появляется другой игрок, продажи падают, сначала до показателя 6. И лояльность тут же становится измеримой категорией. Она оказывается не такой высокой. Это как верность жены, основанная лишь на том, что муж покупает ей дорогие вещи. В этой ситуации лояльность персонала оказалась равна трем. В компании царят пораженческие настроения, часть продавцов покидает компанию и переходит в конкурирующую, унося с собой опыт, связи и клиентскую базу. Что происходит в ЮСМ с финансами? Финансы падают до двух баллов. Потому что когда продажи падают, то финансы падают автоматически.

Квалификация пока не меняется. Продукт все тот же. Офис пока тоже не меняется.

Что происходит дальше? Продажи продолжают падать, и вот они уже на уровне пяти баллов. Финансы и лояльность персонала падают до единицы. Продажи падают до четырех. Финансы падают до нуля. Компания закрывает месяц с нулевой прибылью. То есть нет денег, домой унести нечего, хватило только, чтобы заплатить за офис и выдать зарплату персоналу. Дальше продажи падают до двух, лояльность до нуля и к конкурентам бегут уже не только продавцы, но и менеджеры.