Несколько лучше выглядит отчет крупной компании по разработке программного обеспечения. Один из специалистов компании, ответственный за подготовку руководящих кадров, рассказал мне, что всегда сообщает итоговую информацию, полученную по методу «360 градусов», строго конфиденциально, один на один. «Никто посторонний не видит результатов, и никогда не приходится сообщать о них кому-то другому».

Общая ошибка состоит в том, что обратной связи посвящают слишком мало времени. «Люди будут два-три дня сидеть в оценочном центре, продираясь сквозь сложные имитации, заполняя опросник за опросником и собирая всевозможные снятые с них показатели качества работы, – сообщил мне один консультант. – Затем, после того как все будет сделано, они часок-другой потратят на просматривание результатов, представляющих собой беспорядочную кучу данных. И в итоге они – вместо большего самоосознания – придут в полное замешательство».

До сих пор еще не было другой такой задачи, которая потребовала бы эмоциональной образованности, предоставляя людям необходимые результаты оценки по методу «360 градусов». И, надо сказать, крайне важную роль здесь играют эмпатия, чуткость и такт. Большую ошибку совершают те, кто сосредоточивается на недостатках и слабостях людей, не замечая их сильных сторон, а это может деморализовать человека, вместо того чтобы стать для него мотивацией.

«Вы должны превозносить достоинства человека, равно как и указывать ему пределы его возможностей, – говорит Бойатцис. – Слишком часто мы сосредоточиваем свое внимание на чьих-то недостатках. А вместо этого надо помочь человеку осознать свои сильные стороны, утвердиться в том, что он ценит в себе. К примеру, у людей может прибавиться решительности от веры в то, что они способны что-то изменить».

В Школе Уэзерхеда огромное внимание уделяется тому, чтобы помочь студентам интерпретировать оценки их компетентности и использовать эту информацию для разработки учебного плана, который может принести максимальную пользу. По программе обучения ответственных сотрудников со степенью магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями четыре трехчасовых занятия и цикл индивидуальных консультаций отводятся на интерпретирование и усвоение информации, извлеченной из оценок компетентности. Затем еще четыре трехчасовых занятия посвящаются использованию этой информации для создания индивидуальных учебных планов.

«На наших учебных семинарах очень многие люди чувствуют себя пленниками управления персоналом, – жаловался мне менеджер, занимавшийся руководящими кадрами в международном банке. – Они просто не желают здесь находиться. И их сопротивление заразительно».

Готовность в таком деле имеет решающее значение, но многие организации не обращают никакого внимания на то, хотят ли на самом деле люди, которых они направляют на обучение, чему-либо учиться или что-нибудь менять. Специалист, занимающийся подготовкой руководящих кадров в фирме, входящей в список Fortune 500, заметил в разговоре со мной, что все участники тренингов делятся на три группы: готовых к переменам «ретивых работяг», «отпускников», радующихся возможности на денек-другой «слинять» с работы, и «арестантов», которым их руководитель велел отправляться на занятия.

Как показывает опыт, только около 20 процентов группы в любой момент готовы потрудиться ради перемен, тогда как подавляющее большинство программ развития рассчитано на 100-процентную готовность их участников. Нет никакой необходимости мириться с таким низким процентом. Заинтересованность, мотивацию и готовность к переменам – необходимые предварительные условия посещения занятий и получения пользы от обучения – можно оценить (подробности см. в приложении 5); если люди по-настоящему не готовы ничего менять, то сам по себе этот факт может стать для них основным центром внимания. Все остальное будет напрасной тратой времени. Если люди не готовы к действию, то их принуждение приведет к катастрофическим последствиям: притворству лишь затем, чтобы угодить другим; чувству обиды вместо энтузиазма; уходу с работы.

Чтобы избежать напрасной траты времени и денег, нужно сделать первый шаг: помочь людям оценить их собственную готовность. Существует четыре уровня готовности: забвение или открытое сопротивление; перспектива вернуться к переменам в неопределенном будущем; дозревание до разработки плана и готовность действовать.

В отделе финансовых консультантов компании American Express дело организовано так: прежде чем рабочая группа отправится на тренинг эмоциональной компетентности, один из менеджеров по обучению персонала встречается с лидером, который, в свою очередь, обсуждает программу подготовки на собраниях группы, чтобы выяснить, что люди думают по поводу участия в ней. К тому же «до того как они придут на первое занятие, мы стараемся обсудить с каждым человеком любые вопросы, которые у них могут возникнуть», – рассказала Кейт Кэннон.

Людям, не готовым к переменам, возможно, будет полезно выяснить собственные ценности и составить представление о самих себе, чтобы понять, хотят ли они вообще что-нибудь менять. А это подводит нас прямиком к следующему этапу.

«Мысль “Я могу это сделать” служит двигателем перемен, – считает Роберт Каплан, мнение которого находит наглядное подтверждение в программе “Рабочие места”. – Например, если в процессе поиска работы вы не позвоните своему потенциальному работодателю или не явитесь на встречу в назначенный час, то останетесь ни с чем. Чтобы заставить людей приложить определенные усилия, вам надо зародить в них надежду на успех, “накачать” их как следует».

В принципе это верно: люди научаются до той степени, до какой у них хватает стимулов. Мотивация влияет на весь процесс обучения: от того, поступят они на работу или нет, до того, применят ли они то, чему научились в рамках своих профессий.

Но в наибольшей степени мы склонны добиваться таких перемен, которые согласуются с нашими ценностями и надеждами. Бойатцис из Школы Уэзерхеда говорит: «Людей в первую очередь занимают их собственные ценности, цели и мечты о будущих возможностях. Если вы с самого начала сосредоточитесь на их ценностях и представлениях, на том, чего они хотят от жизни, тогда они станут рассматривать обучение как удобный случай продолжить свое развитие, а не просто как обязанность сделать что-то на благо компании».

«Окна» возможности развития, то есть моменты, когда мы ощущаем наибольшую мотивацию расширить свои возможности, возникают в предсказуемых пунктах нашего жизненного пути.

● Дополнительная ответственность, как и повышение в должности, иногда со всей очевидностью обнаруживает недостаток эмоционального интеллекта.

● Жизненные кризисы, к примеру, домашние неурядицы, сомнительное положение на службе или кризис среднего возраста, мешающий правильно сориентироваться в жизни, часто становятся продуктивным стимулом к переменам.

● Неприятности на работе – трудности в межличностном общении, разочарование при назначении не на ту должность или чувство невостребованности – могут мотивировать к развитию компетенции.