Фактически работа над процессами и оргструктурой идет параллельно: с акцентом на то или другое в конкретный момент времени. Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль.

Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал: примеров пока немного, но они есть.

Зайдите в ближайший «McDonald's». Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и т. д.

Это, во-первых, позволяет сделать их взаимозаменяемыми – удобно для руководителей и для работников. А во-вторых, повышает их энтузиазм, не дает заскучать от однообразия [425] . Выигрыш огромный.

Однако это применимо не во всех компаниях и не ко всем должностям. Во многих случаях важна специализация: строители, программисты, юристы, бухгалтеры и т. д.[426]

Поэтому здесь мы рассмотрим более классический вариант структуры – с учетом процессного подхода к управлению.

Структуру удобно описывать документами:

• Органиграмма.

• Положение о подразделении.

• Должностая инструкция.

Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – чтобы помогали в повседневной работе руководителям и тем сотрудникам, которых они касаются.

То есть схема оргструктуры, или оргсхема. Пример – на рис. 5.

Как создать толковую оргструктуру? Вот основные принципы. Они применимы как к отладке действующей структуры, так и к проектированию новой.

• Сначала описываем бизнес-процессы.

Должности берем из процессов. То есть не выдумываем из головы, а смотрим, какие реально нужны для их выполнения.

• Группируем должности в подразделения: в основном по общности задач, решаемых работниками.

• Решаем, какой руководитель или специалист отвечает за то или иное направление.

• Отделы и должности называем по смыслу, а не из стереотипов.

• Создаем «правильное дерево», то есть каждое подразделение (ветка) и должность (лист) растет только на одной более крупной ветви. Чтобы не было двойного подчинения.

• Следим, чтобы количество уровней власти в компании было минимальным. Не стоит плодить нахлебников. Тенденция современного бизнеса – плоские структуры с минимальным количеством уровней иерархии.

• С другой стороны, следим за соблюдением нормы управляемости: в прямом подчинении у руководителя до 5–8 сотрудников. Если в каком-то подразделении много рядовых работников, это не повод создавать кучу начальственных должностей. Вводите «сержантские», например «старший продавец».

• Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей – прослеживаем течение процессов по оргструктуре.

• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях:

– руководитель процесса;

– ответственный за шаг процесса;

– исполнитель шага.

Это поможет избежать «вертикальных колодцев», высвободить руководителей из текучки для более важных задач[427].

Не создаем сущности сверх необходимого[428]. Контрольные вопросы:

– Новое подразделение или должность действительно нужны?

– Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти задачи?

– Возможно, стоит передать эту работу на аутсорсинг?

– Не создаст ли появление нового подразделения / должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и информационных потоков? Ведь избавиться потом от сущности будет сложнее, чем породить ее.

• Имена сотрудников в структуре указывать не нужно – при необходимости сделаете это в отдельной версии документа. Надеюсь, вы создаете должности по смыслу, а не ради конкретных сотрудников?

• Иногда на оргструктуру пытаются наносить информационные потоки. Не нужно этого делать. Ведь по большому счету это и есть бизнес-процессы: в упрощенном виде. А детально вы описываете их в других документах.

Другое дело, что порой бывает интересно наложить процессы поверх структуры компании. Посмотреть, легко ли им течется по долинам ваших подразделений и должностей, не встают ли на их пути неприступные горные хребты[429].

• Проверяем получившуюся структуру на простоту, логичность и прозрачность.

Нередко в организационной структуре встречаются всевозможные странности.

• Например, исторически сложились два отдела продаж. Их руководители – Петр и Николай – работают давно, подчиняться друг другу не хотят. Но нынешняя структура неэффективна.

• Или есть давний авторитетный сотрудник Семен. Его сделали начальником отдела, чтобы не уволился. Руководить он толком не умеет, да и не хочет. Отдел практически не развивается.

Порой мне говорят, что у отдела вроде как один руководитель. Но на оргсхеме к отделу ведут еще несколько линий: от вышестоящего руководства, от руководителей других подразделений. Задаем вопросы: выясняется, что по факту отдел подчинен нескольким начальникам. А значит – никому.

Только не путайте такие «кривые» варианты с матричной структурой[430] – это отдельная тонкая тема. Там двойное (и более) подчинение сотрудников сделано осознанно, имеет четкий смысл и существенно повышает эффективность работы.