Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Специально для готовки персонал решили не набирать – нерентабельно, ведь в смене всего 5–8 человек, не так уж много работы. Решили доплачивать за совместительство одному из сотрудников, скорректировав его основные должностные обязанности. Бюджет на питание небольшой, набор продуктов ограниченный, особого энтузиазма у “кашевара” нет, а рабочее настроение очень зависит от питания – “как полопаешь, так и потопаешь”. Едоки недовольны, и даже за приличную доплату сложно найти желающих на роль повара.
И тут нас выручил конкурс. В корпоративной газете появилась полушуточная рубрика “Ресторанный гид”, а я стал почти ежедневно обедать в каком-либо из наших магазинов, после чего помещал в этой рубрике свой обзорный “отзыв” с выставлением баллов. При этом “последних” у меня, естественно, никогда не было, зато всегда были “первые”. Конечно, для меня это был определенный труд, но оно того стоило! Во-первых, поварам стали помогать – кто словом (рецептом), кто делом (вплоть до привоза из дома своей особой приправы и зелени с огорода): ведь побеждает не просто повар, но “ресторан”, команда, свет этой победы падает на каждого члена коллектива. Во-вторых, на роль повара стало возможным уже объявлять конкурс – ты можешь стать “звездой”, и тебе еще неплохо доплачивают. Ну и главное – добавив к прежнему набору продуктов дух соревновательности и подключив вдохновение, удалось решить проблему “вкусного и здорового” питания.
Тех конкурсов и обзоров уже довольно давно нет, а до сих пор очень ревностно поварами ведется подсчет, в каком из магазинов я чаще обедаю в течение недели (я перестал питаться в офисе, в магазинах теперь вкуснее). Итоги они теперь подсчитывают сами… Справедливости ради стоит добавить, что все наши повара – это поварихи, женщины то есть. Можно ли распространить этот опыт шире – не знаю…»
Мотивация лояльности
Если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльны к вашей компании, то вы можете эту лояльность подкреплять. К примеру, премией за выслугу лет, различными льготами.
Пример 102. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец Компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «В нашей компании до кризиса “проверенные кадры” могли прийти и попросить у руководства кредит, например, на покупку новой машины. Существовало негласное правило: рассчитывай сумму займа так, чтобы ты смог вернуть ее в течение года частью своей ежемесячной зарплаты. Руководство всегда было готово пойти на уступки ценному сотруднику, который вследствие этого не терял время на общение с банками по поводу кредита, становился более лояльным к компании и нацеленным на результаты. В 90 % случаев этот кредит был беспроцентным, что в глазах сотрудника было приятным бонусом от работодателя».
Однако бойтесь того, чтобы постепенно превратиться из коммерческой организации в «клуб пенсионеров», которые приносят мало пользы, но страшно гордятся былыми заслугами[357].
Практическое задание 107
Обращаясь к разным главам этой книги, составьте как можно более полный перечень приемов нематериальной мотивации сотрудников.
В получившимся списке отметьте инструменты, которые более-менее регулярно используются в вашей компании.
Другим образом выделите те, которые сейчас не используются (или используются эпизодически), но которые, на ваш взгляд, есть смысл внедрить.
А дальше, как всегда, – план действий и его воплощение.
Отношение к команде у всех руководителей различное. Кто-то убежден, что командная работа – основа успеха компании. Кто-то придерживается метода «разделяй и властвуй», препятствуя образованию неформальных коллективов. Полагаю, что истина где-то посередине.
Ведь, с одной стороны, несколько человек, совместно работающих над решением одной задачи, действительно могут сделать больше, чем каждый поодиночке. А с другой – если компания превращается в «клуб по интересам», куда приходят «потусоваться» и весело провести время, – это тоже не бизнес.
Но мы не будем углубляться в вопрос «надо ли?» Исходим из того, что вы хотите создать в компании конструктивную деловую атмосферу, когда люди относятся друг к другу достаточно хорошо, чтобы работать вместе. А главное, что их объединяет, – общее дело.
Давайте обсудим, как же такую команду создать.
О командах написаны тома. Но не думаю, что у вас есть время их читать и что прочтение вам сильно поможет. Поэтому рассмотрим, что же именно вы можете сделать у себя в компании.
Дайте своим людям цель
Есть цель – есть команда, нет цели – нет команды. Цели могут быть самые разные. Как желанные для вас, например:
• завоевать серьезную долю рынка;
• заработать много денег;
• сохранить на плаву свою компанию (сейчас особенно актуально);
• победить конкурента Х,
так и иные:
• воровать у недотепы-начальника;
• дружить одним отделом против другого;
• весело проводить время, например «прикалываться» над клиентами;
• научиться вести бизнес, собрать клиентскую базу, а затем создать свою компанию и т. д.
Замечу, что обычно в любой компании цель у людей есть (хотя не всегда осознанная). И важно, чтобы ее источником были вы как руководитель, а не кто-то из неформальных лидеров.
Хороший инструмент для постановки целей – стратегическая сессия, когда цели команды «кристаллизуются» в ходе совместной работы руководителей компании и ключевых сотрудников[358].
Важно также, чтобы люди сами участвовали в постановке целей: тогда возникает стремление их достигать. Если же цель просто навязана сверху, то возникает ситуация «Без меня меня женили». А это вызывает сильное сопротивление: явное или скрытое.
Конечно, цель должна быть привлекательна для людей. «Заработать денег для начальника» вряд ли вдохновит кого-то. Поэтому подумайте, какие цели вы будете транслировать своей команде. Врать ни в коем случае нельзя: люди чувствуют фальшь. Поставьте такие цели, которые действительно объединяют вас и сотрудников.
Станьте лидером
Тоже очень затасканные слова. Однако от этого они не становятся менее актуальными. Лидером не назначают, лидером – становятся. И если вы смогли им стать, у вас будет команда, иначе – нет. То есть лидер в коллективе есть почти всегда, и вопрос только в том, будете ли им вы или кто-то другой. Здесь есть смысл сделать…
