сегмент рынка для реализации произведенной нефти. АНТАР, таким образом, представляла ценность лишь для производителя, старающегося расширить свой рынок, и поэтому государственная компания ЭРАП пожелала купить АНТАР. Переговоры о цене шли очень трудно и, казалось, зашли в тупик, когда мне пришла в голову мысль обратиться с просьбой об оценке к американскому эксперту с мировым именем Уолтеру Леви, которому удалось привести обе стороны к соглашению. «Компани дю Нор» получила около сотни миллионов франков, выплаченных в течение трех лет.

Напомню, что в 1937 году «Компани дю Нор» потеряла права на эксплуатацию своей сети железных дорог, перешедшей в государственную собственность, и оказалась в том же положении, что и «Компани де л’Эст», «Компани дю Миди», а также компании ПЛМ (Париж — Лион — Средиземное море) и ПО (Париж — Орлеан).

С 1950 года мы обратили внимание на эти компании, у которых не было главного акционера. После ряда переговоров мы смогли, с всеобщего согласия, занять преобладающее место в двух из них: ПЛМ и ПО стали таким образом филиалами «Компани дю Нор». Часть их активов естественно дополняла активы «Компани дю Нор», например, акции СГФ и СЕРКО (компании, контролировавшей АНТАР). ПЛМ, давно работавшая в сфере гостиничного дела и туризма, стала активно развиваться под управлением моего кузена Эли и оказалась очень привлекательным сектором нашего предприятия.

Новый «Банк Ротшильдов»

С середины 60-х годов стало возможно, обозревая путь, пройденный нашим банком после окончания войны, оценить размах развития дела. Банк двигался вперед благодаря собственным усилиям в коммерческой сфере, но также, и, прежде всего, благодаря интенсивной финансовой деятельности, позволившей несопоставимо увеличить активы и денежные средства, которыми банк управлял.

С 1947 по 1955 год объем вкладов совершенно не вырос (поскольку нам лишь удалось компенсировать ущерб, понесенный в результате девальвации 1950 года) и оценивался в 150 и 200 миллионов франков 1979 года. С конца 1957 года объем вкладов быстро рос и достиг приблизительно 800 миллионов франков 1979 года.

Через десять лет, к 1967 году, он не изменился, приблизившись к миллиарду.

По мере того, как дела нашей финансовой группы развивались, а «Компани дю Нор» набирала вес, сам банк, напротив, казалось, топтался на месте; слабый рост вкладов в исключительно удачное десятилетие, с 1957 по 1967 год, — наилучшее тому доказательство. Вся наша финансовая деятельность, вся наша творческая энергия в конечном счете порождали прибыль лишь в той мере, в какой они питали банковский сектор. Конечно, рост деловой активности был благом, но, лишь увеличивая объем банковских вкладов, Ротшильды не могли воспользоваться этим благом. «Компани дю Нор» развивалась, но наш банк не развивался вместе с ней, и почти все его доходы шли от коммерческого сектора.

При оценке общего роста становилось очевидным, что потенциал наших коммерческих активов оставался недооцененным, в то время как почти сказочная известность нашего имени являла собой исключительную коммерческую ценность.

Отсюда неизбежно следовал вывод — нам нужно сосредоточиться на том, что нам удается лучше: на банке вкладов. Следовало преобразовать банк в кредитное учреждение с представительствами в Париже и в провинции, организованное с учетом перспективного развития. Мы должны были одновременно и собирать вклады, и находить наилучшие возможности для вложения собранных средств. Были и другие соображения, которыми мы руководствовались, например, проблема объемов. Банк, опустившийся ниже некоторого уровня, неизбежно будет раздавлен своими собратьями, поскольку в банковском деле, в условиях конкуренции, могущество неотделимо от объемов. Кроме того, эти общие соображения дополнялись одной главной идеей, которая, на мой взгляд, неизбежно приходила на ум любому, кто наблюдал за движением экономики развитых стран. Большинство предприятий стремилось во что бы то ни стало вырасти, любыми путями, часто за счет слияния, что порождало все более и более крупные объединения. Не вдаваясь в анализ причин этого явления, можно с очевидностью сказать, что оно порождено не просто стремлением к гигантизму, а скорее поисками наивысшей рентабельности вложенного капитала. Для того, чтобы руководить хорошо, необходима дорогостоящая организационная структура. Чем большее число предприятий эта структура охватывает, тем менее дорогостоящей она оказывается и не обременяет прибыль от эксплуатации. И с человеческой точки зрения это справедливо — руководство, которое себя хорошо зарекомендовало, уверено в себе, как правило, не любит оказываться в подчинении у других. Оно пытается закрепить за собой управление настолько широким сектором, насколько это возможно.

Теперь, когда я пишу эти строки, я могу констатировать, что в США эта тенденция проявилась особенно ярко. Она затронула область финансов, и потому значительное число банков было выкуплено за крупные суммы финансовыми и торговыми компаниями с многомиллиардным капиталом. Я считаю необходимым привести здесь одно исключение из этого правила: банковские дома Лазар в Париже и в Нью-Йорке (а я внимательно следил за их деятельностью) смогли объединить изобретательные и талантливые умы финансовой сферы — и найти новые! Они добились процветания только за счет увеличения прибыли. Их успех меня всегда восхищал, но повторить его мне не удавалось.

В течение многих лет я постоянно пытался найти сотрудников, наделенным этим особым талантом — делать деньги. Мне удавалось найти надежных, достойных доверия управляющих, но среди них не было ни одного из тех редких волшебников, которые «изобретают» прибыль. Наверное, это происходило из-за того, что я с трудом устанавливаю контакты, не умею улавливать в разговорах окружающих идеи, пусть ненужные, но часто подстегивающие воображение, не умею прислушиваться к тому, что говорят другие. Эта неспособность, несомненно, уменьшила мои шансы поймать ту редкую птицу, которая соответствовала бы моим ожиданиям.

* * *

Но вернемся на улицу Лаффит; территория, на которой стояли банковские здания, также не была по достоинству оценена. Легко можно было представить, даже с учетом всех трудностей строительства в центре города, как вместо неудобных 4000 (а то и меньше) кв. м возвести 16 000 кв. м., причем современных и функциональных. Мы осознавали ответственность своей семьи в том, что касается архитектурного облика города, и поэтому лишь после долгих консультаций приняли проект американской мастерской Харрисона и Абрамовица, к которому присоединился французский архитектор Пьер Дюфо.

Наши строительные и наши финансовые планы, разумеется, были взаимосвязаны, поскольку одно размещалось в другом, и то, и другое несло на