Некоторым сотрудникам нравится находиться в атмосфере постоянной конфронтации, и, окунувшись в нее, они уже не могут эффективно работать в другом месте. Социальная сеть профессионалов LinkedIn полна руководителей, покидавших Amazon, но спустя некоторое время возвращавшихся. Между собой сотрудники компании называют их бумерангами.

При этом другие беглецы именуют царящие в Amazon порядки «гладиаторской культурой» и даже не помышляют о возвращении. Многие продержались в компании менее двух лет. «Это странная смесь стартапа, который изо всех сил старается быть суперкорпорацией, и корпорации, пытающейся оставаться стартапом», – говорила Дженни Диббл, проработавшая в 2011-м пять месяцев в должности менеджера по маркетингу Amazon и все это время тщетно пытавшаяся склонить компанию к более активному использованию социальных медийных инструментов. Она быстро обнаружила, что ее боссы не особенно восприимчивы к ее идеям, а частые переработки несовместимы с воспитанием детей. «Это нельзя было назвать дружеским окружением», – говорила она.

Даже уход из Amazon не гарантировал сотрудникам прекращения борьбы – компания не считала зазорным грозить своим бывшим работникам судебным разбирательством в том случае, если они уходили на аналогичные должности к конкурентам. Это лишний раз подтверждает приверженность компании принципу «ожесточенного соперничества», о котором упоминал Фейсал Масуд, в 2010 г. перешедший из Amazon в eBay и в результате ставший объектом правового преследования со стороны своего бывшего работодателя (eBay урегулировала его ситуацию в частном порядке). Однако постоянная текучка кадров, похоже, не слишком волновала Amazon. Компания, опираясь на привлекательность своих неуклонно растущих в цене акций, достигла совершенства в поиске новых талантов. В 2012 г. штат Amazon увеличился до 88 400 сотрудников (постоянных и с неполной занятостью), что на 57 % превысило показатели предыдущего года.

Компенсационные пакеты в Amazon сформированы таким образом, чтобы минимизировать затраты компании, но при этом максимально повысить шансы на то, что сотрудники не будут уходить из компании в течение определенного периода. Новые работники получали заработную плату, соответствующую среднеотраслевому уровню, распределенные на два года бонусные выплаты установленного размера и грант на получение акций компании, распределенный на четыре года. Однако, в отличие от других технологических компаний, таких как Google и Microsoft, в которых указанный грант распределен по годам равномерно, в Amazon бо́льшую часть обещанного пакета акций можно было получить лишь ближе к концу четырехлетнего периода. Как правило, сотрудники получали 5 % причитавшихся им акций в конце первого года работы, 15 – после второго года, а затем по 20 % – за каждые отработанные полгода на протяжении еще двух лет. Последующие гранты распределялись на каждые два года работы, и график их выдачи был составлен так, чтобы гарантировать наличие у сотрудников желания продолжать упорно трудиться и не помышлять об увольнении.

Менеджеры подразделений, численность которых составляла 50 и более человек, обязаны были регулярно оценивать работу своих подчиненных и увольнять тех, кто работал наименее эффективно. Результатом такого подхода являлось то, что многие в Amazon жили в постоянном страхе увольнения. Искреннее удивление у рядовых сотрудников Amazon вызывали случаи, когда кто-то из их коллег получал похвалы от начальства. Менеджеры компании были настолько скупы на комплименты, что их подчиненные, как правило, с нетерпением ожидали окончания рабочего дня.

Компания практиковала предоставление своим сотрудникам некоторых дополнительных льгот. Хотя традиция экономить на подобных расходах берет свое начало в 1990-х годах, когда Безос ответил отказом на предложение компенсировать персоналу стоимость проезда в офис и обратно на общественном транспорте, поскольку не хотел, чтобы его люди по окончании рабочего дня торопились успеть на автобус. Теперь же сотрудники стали получать специальные карты, дающие им право бесплатного пользования региональной транспортной сетью Сиэтла. Парковка рядом с офисами компании в Саут-Лейк-Юнион стоит 220 долл. в месяц, из этой суммы Amazon возмещает своим сотрудникам 180 долл.

Тем не менее признаки, указывающие на заложенную в конституцию компании бережливость, встречаются повсюду. В конференц-залах впритык друг к другу стоят простые деревянные столы с традиционными столешницами из дверной доски. Торговые автоматы в холлах принимают кредитные карты, а питание в столовых компании не субсидируется. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он получает рюкзак с ноутбуком, зарядным устройством и ознакомительными материалами. Когда кто-то увольняется, его просят сдать все ранее выданное – в том числе рюкзак. Компания находится в постоянном поиске путей снижения внутренних издержек, направляя все сэкономленное своим клиентам в виде более низких цен на предлагаемые в интернет-магазине товары. Этот подход также отражен в священных лидерских принципах.

Все вышесказанное исходит непосредственно от самого Безоса. Корпоративные ценности Amazon основаны на исповедуемых им принципах ведения бизнеса, формировавшихся на протяжении 20 лет выживания в условиях низкой рентабельности и скепсиса со стороны внешнего мира. В некотором смысле вся компания построена на его интеллекте и предназначена для широкого распространения его изобретательности. «Это средство для воплощения идей Джеффа в максимально возможной степени, – сказал Джефф Уилки, когда я поделился с ним своими представлениями. – Джефф учился двигаться вперед, беря от каждого из нас частицы нашего опыта, а затем встраивая лучшие фрагменты в собственную модель мышления. И теперь каждый из нас может воспользоваться плодами его умственных усилий».

Топ-менеджеры Amazon всегда старались подражать манере поведения своего шефа. Осенью 2012-го я обедал в компании Диего Пьячентини в La Spiga, его любимом итальянском ресторане, расположенном по соседству с Капитолийским холмом Сиэтла. Попросив счет, он расплатился и тут же театральным жестом разорвал полученный чек. «Компании не придется это оплачивать», – заявил он.

Amazon живет в ритме Безоса, и ее обычаи тесно увязаны с его предпочтениями и его рабочим графиком. Он лично участвует в подготовке полугодовых отчетов об операционной деятельности компании, которые носят названия «ОР-1» (сделано в течение лета) и «OP-2» (сделано после сезона распродаж). Все подразделения месяцами интенсивно работают над подготовкой этих отчетов, составляя шестистраничные документы, в которых подробно расписывают свои планы на год вперед. Несколько лет назад компания усовершенствовала процесс подготовки этих документов, чтобы сделать их более легкими для усвоения Безосом и другими членами команды руководителей. Каждый документ содержит в своей верхней части список из нескольких правил, помогающих конкретному подразделению в принятии важных решений и позволяющих ему быстро продвигаться вперед без постоянного надзора со стороны высшего руководства.