Кэтлин Эйзенхардт и Джей Буржуа провели исследование восьми небольших фирм, работающих в сфере микрокомпьютеров и специализирующихся на создании высоких технологий [17]. Самая крупная из исследуемых фирм имела в своем штате 500 сотрудников, а самая маленькая — 50. Исследователи анализировали наиболее важные решения, касающиеся стратегического направления деятельности и товарного усовершенствования. Они обнаружили, что власть и влияние использовались тем чаще, чем больше принимаемое решение зависело от авторитарного высшего руководства. Исследователи отмечают, что чем более властный высший руководитель организации, тем четче прослеживается тенденция к стремлению укрепить свою власть со стороны остальных руководителей, а также их попытки объединить свое влияние, и тем чаще случается бунт против старшего руководства [18]. Исследуя отношение между применением власти и эффективностью работы, авторы обнаружили, что команды высшего руководства эффективных компаний избегали применения власти, в то время как команды руководителей малоэффективных фирм чаще стремились применять свою власть [19]. Это случалось по ряду причин: 1) применения собственной власти требует дополнительного времени и энергии руководителей; 2) применение личной власти представляет собой определенное ограничение потока информации; 3) в командах, где часто применяется власть и влияние, оценка мнений других участников процесса искажается.

Тщательно проведенный Эйзенхардт и Буржуа анализ представляет собой одно из очень немногих эмпирических исследований связи между властью и эффективностью в организации. Следовательно, его результаты должны быть очень тщательно взвешены и обдуманы. Во-первых, авторы исследования отметили, что, возможно, помимо того, что излишнее применение власти и влияния порождают низкую эффективность, низкая эффективность, в свою очередь, порождает чрезмерное использование власти. Низкая эффективность также может заставить руководителя сомневаться (и, пожалуй, так и должно быть) в своих позициях, и эта неуверенность в себе может усилить борьбу за позиции и спровоцировать попытки избежать осуждения. Во-вторых, в этом исследовании использование власти и авторитарные методы управления находятся в прямой зависимости. Авторитарный менеджмент редко бывает эффективным в условиях частых и стремительных изменений, в технологически сложном окружении. В исследовании принимали участие фирмы с непрочными рыночными позициями, функционировавшие в сфере, в которой персональная изменчивость других фирм была очень высокой. Авторитарный стиль управления порождает в таких компаниях высокую текучесть кадров и слабую мотивацию труда у технически требовательного персонала. Таким образом, мы не можем сказать, действительно ли зависимость между применением власти и эффективностью работы в организации на самом деле прямая или же она косвенно вытекает из ассоциаций власти с авторитарным стилем управления, который на самом деле порождает низкую эффективность деятельности. Однако, что еще более важно, фирмы, принимавшие участие в этом исследовании, очень приближены к той модели, о которой так безапелляционно говорят экономисты и которую мы описывали раньше. Это небольшие фирмы, в которых руководитель имеет значительную долю собственности в компании. В этом случае у него нет никаких стимулов (как, например, в примере с компанией Hutton или же Xerox), побуждающих его укреплять свою личную власть в личных интересах; скорее сама высококонкурентная по своей природе окружающая среда и явные объективные интересы заставляют такого человека действовать в интересах компании. В этом контексте использование власти и искажение информации идет вразрез с процессом принятия высокоэффективных решений. Все дело тут в конкурентной, быстро меняющейся обстановке, в условиях которой результаты этих решений становятся известны очень скоро.

Контрастом к этой ситуации может служить случай с усовершенствованием военных систем для национальной безопасности, например с разработкой системы Polaris. Система Polaris была провозглашена одной из самых успешных и эффективных программ разработки и усовершенствования оружия в США. Критиков было немного, программа считалась примером отличных действий руководства и производила она военные системы, которые были очень важны как средство устрашения конкурентов страны в сфере ядерного оружия. Разработка оружия не так быстро может быть оценена с точки зрения его эффективности, как в случае с фирмами по производству микрокомпьютеров. Саполски, автор замечательного исследования, посвященного системе Polaris, утверждает, что отсутствие критики… может служить признаком успеха, так как это означает, что ни один человек не считает деятельность конкретной программы или организации неблагоприятной, враждебной по отношению к своим собственным интересам или целям, а некоторые даже оценивают ее в этом смысле как имеющую благотворное влияние [20].

Однако успех системы Polaris не был предопределен, и когда программа только начинала реализовываться, никто не мог поручиться, что она благополучно завершится. Сразу три военные реактивные установки, предназначенные для наступательных действий, конкурировали за главенствующую роль в своей категории, и таким образом, программа столк нулась с «проблемой конкуренции в сфере полномочий и трудностями межведомственной координации» [21]. Вопрос в том, какова была роль личной власти и влияния в реализации системы Polaris и как они сказались на эффективности этой системы? Неужели применение власти сделало военную систему менее эффективной, как это случалось в организациях, которые исследовали Эйзенхардт и Буржуа? Или же успех системы Polaris стал результатом полного отсутствия борьбы за власть в процессе реализации этой программы?

Нет, борьба была, по крайней мере по словам Саполски, который в ходе своего исследования пришел к выводу, что залогом успеха реализации программы Polaris были отличные бюрократические возможности руководителей проекта, а также власть и влияние спонсоров и всех тех, кто делал личную ставку на эту программу. Руководители проекта заручились поддержкой конгрессменов и представителей исполнительной власти США; они также успешно управляли системой междепартаментных и межорганизационных связей и контрактных отношений.

Саполски отмечает, что даже известные методы управления программами, такие, например, как метод оценки и пересмотра планов ПЕРТ, анализ методов критического пути, использовались в основном для вуалирования, создания видимости и получения поддержки. Эти методы анализа совсем не обязательны и далеко не незаменимы для оценки и управления программами.