♦ Следующим уровнем квалификации обладают дежурные специалисты техотдела. Они работают в составе монтажных бригад и обеспечивают высокоскоростные подключения новых Клиентов к нашей сети передачи данных по радиоканалам, выделенным линиям или по локальной сети. Такие специалисты не только умеют устанавливать и настраивать Windows и прокси-серверы, но и начинают осваивать настройку профессионального коммуникационного оборудования, а также клиентских Unix-серверов. Ведь в большинстве случаев по высокоскоростным соединениям нужно подключать к Интернету не один компьютер, а целую локальную сеть. Впрочем, настройку Unix-серверов дежурные специалисты выполняют только под непосредственным присмотром системных администраторов.

♦ Еще одной ступенькой выше находятся системные администраторы второго уровня. Эти сотрудники уже неплохо разбираются в настройке как профессионального коммуникационного оборудования, маршрутизаторов и бриджей, так и Unix-серверов. В целом их квалификации вполне достаточно, чтобы в текущем режиме управлять всей нашей сетью передачи данных. Также они могут устранять очень многие ошибки и сбои, которые регулярно возникают в процессе текущей эксплуатации большой сети. Однако они еще не занимаются планированием развития сети, построением ее новых участков и принятием решений о закупке коммуникационного оборудования.

♦ На верхушке профессиональной пирамиды находятся системные администраторы первого уровня. Это технические специалисты, достигшие максимально возможной квалификации. Именно они строят сеть, планируют ее развитие на годы вперед, участвуют в формировании ее технической политики. Также именно они отсматривают, анализируют и тестируют новые технологии передачи данных и новое коммуникационное оборудование, которое впоследствии может вывести нашу сеть на принципиально новый технологический уровень.

Мы пришли к выводу, что постоянное повышение квалификации технических специалистов не менее важно, чем решение техотделом текущих задач. А значит, деятельность техотдела не может считаться организованной должным образом, если в процессе работы хотя бы один его сотрудник не повышает свою квалификацию. Чтобы гарантировать соблюдение этого требования, каждый специалист в техотделе должен быть поставлен на такую позицию, для которой его текущей квалификации явно недостаточно. Наиболее сильных технических специалистов – системных администраторов первого уровня – мы выдвинули на руководящие должности. Раз в техническом плане они достигли высот, пусть тренируются управлять людьми! Системным администраторам второго уровня мы поручили исполнение обязанностей системных администраторов первого уровня. Тех, кто хорошо справлялся с обязанностями дежурного специалиста, мы передвинули на позиции системных администраторов второго уровня. На освободившиеся места перекинули пару ребят из службы поддержки Клиентов. И так далее.

В результате организационная структура техотдела, которая до этого выглядела как блин – 18 рядовых сотрудников при одном руководителе, – превратилась в пирамиду. В подчинении у технического директора оказалось сразу пять руководителей среднего и низшего звена. Разумеется, каждый из них параллельно с управленческими функциями продолжал решать задачи техотдела как один из высококвалифицированных технических специалистов.

Спланированная нами реорганизация была полностью проведена в течение трех месяцев с момента судьбоносного совещания. При этом нам пришлось принять на работу только одного нового сотрудника. Причем на низовую должность – на позицию ночного дежурного.

Выигрыш, достигнутый за счет жесткой специализации подразделений и сотрудников в рамках техотдела, оказался весьма существенным. Уже на следующий месяц после завершения реорганизации объем выполняемых техотделом работ увеличился в 2,5–3 раза. Сначала технические специалисты разгребли основные накопившиеся проблемы. А затем получили возможность тратить часть своего времени и сил на решение задач стратегического развития сети. Сроки подключения Клиентов резко сократились. С этого времени большинство подключений по радиоканалам выполнялось за две-три недели. А на подключение по локальной сети уходило не более недели, обычно – от трех до пяти рабочих дней.

После реорганизации отдела мы принимали сотрудников с рынка труда только на позиции ночных дежурных, специалистов службы поддержки Клиентов и дежурных специалистов техотдела. После начальной адаптации, когда становилось ясно, что новый сотрудник более или менее справляется со своими обязанностями, его приглашали на беседу с системными администраторами. Те обрисовывали новичку перспективы профессионального роста в нашей Компании. А затем один из системных администраторов брал над ним шефство. Молодых специалистов направленно обучали построению распределенных сетей передачи данных, 26 уровням семейства протоколов TCP/IP, установке и настройке Unix-серверов. Со временем новички, которые упорно работали над собой, начинали делать профессиональную карьеру. С должности специалиста службы поддержки Клиентов их переводили на позицию дежурного специалиста техотдела. Оттуда – на позицию системного администратора второго уровня и т. д. Если же новичок не хотел учиться и развиваться, мы довольно быстро от него избавлялись.

Реорганизация техотдела стала одним из переломных моментов в истории Компании. Последние полтора года до реорганизации наша работа с Клиентами была одним сплошным кошмаром. Серьезные сбои в обслуживании имеющихся Клиентов с ужасающей регулярностью возникали несколько раз в неделю. А всех без исключения новых Клиентов подключали к нашей сети с вопиющими задержками.

Зато после проведения реорганизации уровень обслуживания Клиентов повысился многократно. Если раньше нормой были проблемы и претензии, то теперь нормой стало качественное обслуживание Клиентов и приемлемые сроки их подключения.

Разумеется, даже после реорганизации техотдела в нашей сети осталось немало узких мест, которые создавали проблемы Клиентам. Чтобы выявить и устранить все узкие места и обеспечить качественное обслуживание всех без исключения Клиентов, мы запустили так называемую VIР-программу, направленную на повышение качества работы с Клиентами. В рамках этой программы наши коммерсанты выезжали к Клиентам, беседовали с ними и тестировали скорость и надежность их доступа в Интернет. Вся собранная информация отражалась в специальных анкетах. За три месяца были проведены сотни встреч. Ни один ключевой Клиент нашей Компании не был оставлен без внимания. Потом специалисты техотдела много месяцев работали над устранением выявленных сбоев и недочетов. VIP-программа имела колоссальное значение для системного повышения качества услуг, предоставляемых нашей Компанией. Подробнее о проведении VIP-программы Вы можете прочитать в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2009–2011).

Некоторое время мы гордились работой нашей Компании. До тех пор, пока я не принял участие в тренинге для первых лиц, проводимом Ниной Хрящевой и Александром Гурихиным. Одним из практических заданий на этом тренинге была презентация своего бизнеса с точки зрения отличий от конкурентов и конкурентных преимуществ. Когда подошла моя очередь презентовать свою Компанию, в числе прочего я гордо заявил, что мы можем обеспечить высокоскоростное подключение к Интернету всего за 15 дней. В то же время все наши конкуренты обеспечивают подобное подключение только по выделенным линиям ГТС. И уходит на это минимум два-три месяца.