Существует множество способов, при помощи которых любой – и Винн в том числе – мог бы избежать разговоров лицом к лицу. Многие получают от начальства служебные записки, электронные письма или официальные объявления с плохими новостями относительно их работы. Но Винн предпочел встретиться с проблемой с открытым забралом. Я спросил его, почему он выбрал именно этот путь. «Вы принимаете решение, которое, на ваш взгляд, будет правильным для компании в долгосрочной перспективе, но это решение тем не менее может оказаться неверным, – сказал он. – Потом оно может вам аукнуться. Да и в данный момент оно может оказаться щекотливым, оскорбительным или даже катастрофическим, однако это не причина для того, чтобы не принимать решения, не отстаивать его перед остальными. Мне кажется, именно это понимание лежит у истоков лидерства».

Вам не удастся построить небоскреб, подобный казино «Винн Лас-Вегас», не имея под ним твердой почвы, или – что еще хуже – будучи «почти уверенным», что твердо стоите на земле. Вы не сможете осуществить посадку в море Спокойствия[61], если не знаете, какая поверхность вас ждет – твердая почва или песок. Лидер должен знать, и именно поэтому он должен быть непреклонен, когда дело касается сиюминутной правды. Чем неумолимее вы будете в отношении вашей нынешней ситуации – что твердое, а что податливое, что работает, а что нет, – тем более успешно ваше будущее. Лидеру приходится счищать кожуру с луковицы, чтобы докопаться до истины, какой бы неприятной ни была сама процедура или какой бы неприятной ни оказалась истина. Лидеры считают правильным задавать неудобные вопросы, обдумывать идеи, противостоять проблемам по мере их появления, а также докапываться до самой сути. Плохие новости, обнаружение дефектов, понимание того, что и где может в любую минуту рухнуть, а также обнаружение того, что грозит уничтожить будущее, – все лидерам под силу. Чтобы ваше видение воплотилось в реальность, вы не должны бояться видеть все то, что происходит на самом деле.

Отрицая безжалостную правду, мы потворствуем образованию «слепых зон», мы сами приближаем неминуемый крах, и такую привычку лидерам необходимо в себе искоренять. Прежде чем сделать шаг, начать строить небоскреб или внедрять инновации, лидеры должны удостовериться в том, что почва под их ногами надежна, а затем на протяжении всего пути оставаться честными перед самими собой.

Размышляют, особенно над собственным поведением

Какое бы удовольствие мы ни испытывали от состояния гармонии, простоты, сочетания и согласованности, нельзя получить все и сразу. Даже монахи в горных обителях вынуждены порой сражаться за пищу (несмотря на то что производственные показатели духовного спокойствия у них весьма высоки, их отчет о прибылях и убытках оставляет желать лучшего). Наш мир переполнен конфликтами, сложностями и противоречиями. Чтобы стать человеком, способным научиться правильно поступать, думая не только о том, каким будет исход, но также о том, как делать то, что вы делаете, вы должны научиться чувствовать себя комфортно в далеко не всегда благоприятных условиях. Быть саморегулирующейся личностью – значит размышлять, особенно над собственным поведением.

Наши добродетели порой становятся нашими же пороками. Адвокатов обучают спорить, и они, как правило, выигрывают многие дела. Люди, способные выигрывать, зачастую сталкиваются с проблемами в личной жизни, поскольку отношения – это не только победа или проигрыш. Поэтому, глядя сквозь призму того, как правильно поступать, адвокат, стремящийся укрепить свои синапсы с людьми, размышляет: «Может, я говорю слишком много? Когда я должен слушать? Когда мне следует начать аргументировать свою позицию? Когда я должен рьяно отстаивать интересы, а когда лучше промолчать? Получается ли у меня привлечь людей на свою сторону? Или не получается? Действительно ли я способен поднять волну? Поднимаются ли люди потому, что вдохновлены, или потому что я их подталкиваю?» Мы должны размышлять о наших добродетелях и наших пороках и всегда быть честными перед самими собой.

«После того как меня назначили СЕО компании Pfizer, – сказал мне Джефф Киндлер, – на меня посыпались вопросы от более ста тысяч наших сотрудников. Меня спрашивали об изменениях, которые грядут в компании, а я отвечал что-то вроде “Возможно, нашей компании потребуются изменения; возможно, нам во многом придется изменить принципы нашей деятельности”, и так далее и тому подобное. Я использовал громкие слова и корпоративно-бюрократический язык. А затем вдруг осознал: да меня же невозможно понять! Поэтому я остановился и заявил: “Секундочку, позвольте мне объяснить, что я имею в виду. Да, мы будем снижать затраты, сокращать штат, и некоторые из вас, возможно, потеряют работу”». Это было первое масштабное выступление Киндлера перед сотрудниками компании, и это была его первая возможность показать, каким лидером он будет. Несмотря на то что он позволил себе открыться, а значит, стать уязвимым для ста тысяч сотрудников, способность Киндлера размышлять над собственным поведением позволила ему стартовать по пути перемен во благо всей компании. «Это были жестокие слова, – признался он, – но это была правда, и, мне кажется, люди стали уважать меня за то, что я избавил их от корпоративно-бюрократического вздора. С тех пор я не раз слышал, что сотрудники компании Pfizer предпочитают, чтобы с ними говорили прямо, и уважают мою способность признавать, что перед нами стоят серьезные проблемы и задачи, которые нам предстоит решить»{256}.

Самоанализ освещает дорогу на пути к самосовершенствованию, помогая вам и в хорошую пору вашей жизни на холме отличников, и в период трудностей в долине замешательства. Управлять самим собой – значит работать над собой и пытаться достичь большего неделя за неделей, год за годом. Как и монахи, мы никогда не достигнем совершенства, но, размышляя, мы не только сможем добиваться успехов, но также сумеем выработать в себе своего рода параллельное сознание, как у Джеффа Киндлера, – способность видеть то, как правильно поступить в той или иной ситуации.

Люди, неспособные к размышлениям и самоанализу, поверхностны и не отличаются гибкостью. Вы можете отстоять множество аргументов, мотивировать множество поступков, демонстрировать признаки корпоративно-бюрократического лидерства и даже добиться некоторого успеха, но в конечном счете все увидят вашу ограниченность.

Преодолевают точку невозврата

Вы помните тот миг, когда впервые подошли к краю вышки в бассейне? Вас подзадорили друзья, это они, казалось, вопреки здравому смыслу кричали: «Прыгай! Прыгай!» – а вы, приблизившись к краю еще на миллиметр, посмотрели вниз и ужаснулись. В тот момент вы осознали, возможно впервые в жизни, что достигли точки невозврата. Если бы вы отказались прыгать и отползли назад, друзья засмеяли бы вас. Но вам казалось, что вы сейчас погибнете. Слов, которыми можно было бы описать тогдашнее ваше состояние, просто нет. А кругом хохочут… Даже бабочки в вашем животе, и те еле сдерживают смех…