Другой вопрос – преференции для звезд. Цель поощрения и других форм стимулирования заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников работать лучше. Но что происходит, когда одна звезда требует и получает больше или даже значительно больше, чем другие лучшие сотрудники компании? За бейсболиста Алекса Родригеса (A-Rod) боролись несколько клубов, в том числе команда Нью-Йорк Метс. Однако Метс вышла из этой борьбы. В клубе поняли: несмотря на то что финансово они могут позволить себе контракт с A-Rod, конечный результат для командного настроя будет отрицательным. Стив Филипс, занимавший на тот момент пост руководителя клуба, объяснил их решение так: «Дело не в индивидуальной игре. Главное – 25 игроков, которые вместе создают команду». То же относится к отделам продаж.

Политика компании применительно к типам и объемам финансовых компенсаций, выплачиваемых работающим в ней продавцам, также отражается на мотивации. Как мы уже видели, когда потребности базового уровня удовлетворены, материальное вознаграждение (оплата труда и стабильность, уверенность в перспективах) становится менее важным и его значимость снижается. Из этого следует, что в компаниях, где имеющийся уровень финансовых компенсаций относительно высок, продавцы будут удовлетворены вознаграждением базового уровня. Для них важность повышения этого вознаграждения будет ниже, чем для их коллег в компаниях с более низким уровнем компенсации.

Диапазон финансового вознаграждения, получаемого сегодня сотрудниками отделов продаж, также может влиять на значимость дополнительных стимулирующих выплат. Если некоторые продавцы получают больше среднего, то многие другие сотрудники могут чувствовать, что им мало платят, и для них важность дополнительных доходов будет высокой. Отношение общей материальной компенсации самого высокооплачиваемого продавца к средней по отделу продаж отражает коэффициент возможного заработка. Чем выше этот коэффициент в компании, тем, скорее всего, выше значимость дохода для продавцов.

Наконец, еще одним фактором является формула вознаграждения, предлагаемого компанией. Формула вознаграждения отражает отношение оклада к комиссиям или другим стимулирующим и нефинансовым вознаграждениям. Она может влиять на значимость вознаграждения для продавцов и позволяет определить, на какие рабочие задачи и результаты будет затрачиваться больше всего усилий. Вопрос для руководителя заключается в том, как составить эффективную формулу вознаграждения, чтобы направить работу персонала отдела продаж на решение тех задач, которые считаются самыми важными для общего успеха коммерческой программы компании. Далее стоит обсудить преимущества и недостатки альтернативных программ оплаты труда и стимулирования, о чем речь пойдет в главе 11.

Степень усилий, которые продавец готов затратить на выполнение функций или задач, связанных с его работой, – мотивация – может сильно влиять на его результаты. В этой главе были рассмотрены факторы, влияющие на уровень мотивации конкретного сотрудника. Речь шла о том, что желание продавца прилагать усилия к решению той или иной задачи является обоснованность имеющегося у него уровня ожиданий, желания вознаграждения и представлений о его адекватности.

Ожидания – это оценка вероятности того, что, прилагая усилия к выполнению той или иной задачи, можно улучшить получаемый результат. Руководителям отделов продаж важны два аспекта ожиданий подчиненных: их уровень и обоснованность. Уровень ожиданий указывает на степень уверенности продавца в том, что дополнительные усилия, прилагаемые к работе, напрямую отразятся на результате. Обоснованность ожиданий определяет, насколько ясно продавец понимает взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами.

Желание вознаграждения – это воспринимаемые продавцом взаимосвязи между результатом и вознаграждением. Конкретнее, это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата повлечет за собой конкретную степень роста того или иного вознаграждения. Речь может идти об увеличении финансовых компенсаций, победе в конкурсе продаж либо о продвижении по службе. Как и в случае с ожиданиями, руководители отделов продаж должны обращать внимание и на уровень, и на обоснованность желания вознаграждения у подчиненных.

Важность и адекватность определенного вида вознаграждения отражает представления продавца о желательности увеличения этого вида вознаграждения. Данная оценка наряду со значимостью всех других видов вознаграждения, а также желанием вознаграждения определяют, насколько сотрудник заинтересован в хороших результатах в той или иной области.

На ожидания, желание и важность вознаграждения влияют несколько факторов. Главными из них являются:

1. личностные характеристики сотрудников отдела продаж;

2. факторы среды;

3. политика и процедуры, принятые в организации.

мотивация

ожидания

обоснованность

ожиданий

уровень ожиданий

желание вознаграждения

обоснованность желания вознаграждения

уровень желаемого вознаграждения

важность и адекватность вознаграждения

локус контроля

устойчивые внутренние факторы

неустойчивые внутренние факторы

устойчивые внешние факторы

неустойчивые внешние факторы

этапы карьеры (обучение, становление, поддержание, завершение)

эффект плато

возможности для заработка

1. К персоналу, поддерживающему продажи, относятся специалисты по обслуживанию клиентов, координаторы по работе с клиентами, ассистенты отдела продаж и остальные сотрудники, от чьей работы зависит успешность продаж. В этой главе рассматривался вопрос о мотивации сбытового персонала. Как можно применить рассмотренные концепции в отношении сотрудников, занимающихся поддержки продаж? Что может сделать компания, чтобы их мотивировать?

2. Что за ерунда – разные компенсационные пакеты и разные программы стимулирования сотрудников в зависимости от стажа работы в компании? – возмущается руководитель отдела продаж. – Здесь ко всем равное отношение. Мы не предлагаем индивидуальных компенсационных пакетов. Какие проблемы, связанные с мотивированием сотрудников исходя из этапов их карьеры, вы можете назвать?

3. Как мотивировать сотрудников, когда финансовые способы неэффективны? Что может сделать руководитель, чтобы мотивировать успешного продавца?

4. Большинство специалистов по сбыту не любят вводить данные в систему CRM. Они считают, что могли бы потратить это время с большей пользой, например, посвятив его контактам с клиентами. На основе таблицы 7.3 проследите путь рассуждений продавцов, когда они оценивают дополнительные трудозатраты по внесению информации в компьютерные базы. То же самое проделайте в отношении функции посещения клиентов.