Рис 4.3 Пример мотивационной карты

Пример. Руководители вносят данные по мотивации сотрудника в специальную карту.

Лень-матушка заставляет нас обходиться минимумом усилий и нервов. В случае с оценкой эффективности тренингов она находит свое воплощение в обыкновенном тесте – попросите сотрудников письменно самостоятельно ответить на него, а затем проанализируйте результаты. Только не думайте, что написанное – правда: практика, увы, показывает обратное.

Рис. 4.4 Анкета для обзорного теста

Рис. 4.5 Пример анкеты для обзорного теста

Поэтому в данном случае мы попадаем в патовую ситуацию. Объявлять тестирование анонимным нельзя – тогда вы не найдете отстающих, а воспитательную работу можно считать успешно проваленной еще до ее начала. Сменить кнут на пряник и давать рекомендации по исправлению ситуации тоже некому… Так что решайте сами, стоит ли применять такой метод или все-таки вступить в неравный бой с ленью? Думаю, что собственные деньги, потраченные на тренинг, мотивируют в достаточной степени. Хотя… Если все было бы так просто! В любом случае, варианты тестов находится на рис. 4.4 и рис. 4.5.

Вновь возвращаемся к лени и убеждаемся, что ее формы причудливы, а причины – разнообразны: иногда она даже маскируется под излишнюю занятость!

Если вы осуществляете оценку во время ее очередного приступа, вот вам еще один метод – как и в первом случае, без гарантий достоверности информации. Как говорится, лучше уж так, чем вообще никак. Хотя и с этим можно поспорить.

Рис 4.6 Анкета изменения поведения

Прием можно назвать «узнай у коллеги»: составляется небольшая анкета, в которой вы просите сотрудника ответить на несложные вопросы. Что-то вроде этого:

Уважаемый ______________________________________

Заполните, пожалуйста, следующую анкету для ______

_________________________________________________

Ваши ответы помогут оценить эффективность обучения, которое прошел Ваш коллега / подчиненный / руководитель.

Укажите, как часто он/она использует данные навыки в диапазоне от 0 – «никогда», до 3 – «всегда».

Отдел обучения гарантирует конфиденциальность данной Вами информации

А вот каким образом анкета изменения поведения выглядела после моего тренинга «Трудные коммуникации» – рис. 4.6

Честно говоря, мне этот метод не нравится вовсе: попахивает откровенным стукачеством. Не думаю, что его одобрят и сотрудники – вы собственной рукой закинете семена раздора в коллектив. Хотя это стандартные методы оценки, которые называются «2+1» и «360 градусов». В общем, все зависит от того, как данный метод будет реализован на практике.

Куда уж ленивее? Организуйте простой устный опрос руководителей, коллег и клиентов – как именно, по их мнению, тренинг изменил ежедневный процесс работы и повлиял на поведение сотрудников? Все ответы фиксируйте лучше в письменном виде или на диктофон.

Более сложная, но и более достоверная методика: полученные данные можно действительно использовать для составления объективной картины происходящего.

Сбор информации вы можете организовать как в электронной, так и в бумажной форме. Вопросы должны выяснять, применяет ли сотрудник навыки, отработанные на тренинге.

Разбейте общий процесс анкетирования на части:

1. Перед тренингом. Оцениваем «чистоту листа» в головах и полное отсутствие навыков у сотрудников.

2. Две недели после окончания тренинга. По горячим следам собирайте информацию! По статистике, именно в двухнедельный срок человек апробирует все вновь узнанное на практике.

3. Через 2–3 месяца после окончания тренинга.

Принцип закрепления: мы с вами уверены в том, что приобретенные навыки уже перешли в разряд устойчивых приемов в работе. Либо – что печально – безвозвратно забыты, а деньги за тренинг выброшены на ветер.

Анкетировать должны руководящие лица (учитывается их интерес к оценке, заинтересованность в том, оправдались ли вложения), либо HR-специалисты (работа такая).

Фрагмент анкеты изменения поведения после тренинга «Моя суперкоманда или как получать максимальные результаты от команды» на рис. 4. 7.

Главное условие при составлении такой анкеты – соотнести каждый ее пункт с конкретным навыком, который вы хотите наблюдать. Не с общим, размытым его определением, а наиболее четко определенным!

Рис. 4.7 Фрагмент анкеты изменения поведения

Я намеренно назвала эту группу методов таким образом – если вы будете их использовать, то о лени придется забыть. Как вы уже понимаете, линейных руководителей это касается слабо – они не всегда могут быть заинтересованы в личном наблюдении за развитием подчиненных. Как говорится, хочешь сделать хорошо – сделай сам. Пришло время закатать рукава!

Вы можете использовать следующие методы:

Личная беседа

Ничто так не отрезвляет, как теплая беседа с начальником с глазу на глаз. Узнайте, что удается применить, а что – пока не получается.

Коучинг

Профессиональная поддержка в достижении целей, в ходе которой проходит работа со следующими вопросами:

• какого результата хочет достичь сотрудник?