Украинская элита меньше российской, ее представители связаны друг с другом. Поэтому людям, которые уже вхожи в кабинеты, нетрудно устанавливать контакты и решать вопросы и после смены власти. Элита замкнута. Это одна из проблем, которая затрагивает не только лоббизм, но и в целом политическую систему. В Украине есть спрос на новых политиков, но их нет, и им неоткуда взяться, социальный лифт работает плохо.

В Украине надо понимать систему взаимоотношений между людьми, которые принимают решения, и то, как формально и неформально протекают соответствующие процессы. Без этого шансы на успех невелики. В силу замкнутости элиты связи „теснее“, чем в России, и практически все люди, которые имеют отношение к решению вопроса, находятся друг с другом в каких-то отношениях».

Практика лоббизма за рубежом очень разная. Ее специфика определяется культурой и традициями, но основание лоббизма остается единым — грамотное донесение информации до органов государственной власти. Способы меняются в зависимости от того, как давно процесс лоббизма легализован в стране, как сформирована политическая система, есть ли в ней место гражданскому обществу, какой выбран вектор экономического развития и какая культура межличностных отношений доминирует.

У нас. Лоббизм в России находится в стадии формирования. На российские традиции не всегда гладко накладываются традиции западного лоббизма, где лоббизм выступает как инструмент гражданского общества. Тем не менее лоббизм постепенно обретает цивилизованные очертания.

По мнению Алексея Борева, статус и функции джиарщика в российской и зарубежной компании могут принципиально различаться. Высшее руководящее звено крупных российских компаний — это люди, которые в силу своего положения приобрели определенный политический вес и необходимый ресурс контактов. Зачастую они сами действуют как лоббисты, «решая вопросы» напрямую с первыми лицами профильных государственных структур. В таких компаниях GR часто выполняет вспомогательную функцию, которая может ограничиваться подготовкой необходимых материалов в бэк-офисе. Менеджмент международных компаний, представленных в России, склонен делегировать руководителю GR-направления более широкий круг полномочий. На эту должность, как правило, приглашаются профессионалы с солидным стажем работы в сфере взаимодействия с государственными структурами. Существенными плюсом является опыт работы на государственной службе, предпочтительно — в профильном для компании ведомстве.

Марат Баширов утверждает, что в мире нет единого «классического GR», с которого можно было бы слепить российский. Во всех странах разные государственное устройство, практика взаимодействия бюрократии и бизнеса, менталитет, уровень развития законодательства, политическая культура, терпимость к предпринимательству и т. д. В России GR формируется методом проб и ошибок. И обобщить, систематизировать этот опыт и представить его на суд общественности пока никому не удалось.

Сравнивая рассказы Олега Калинского и Владимира Соколова о работе в США и Украине, можно сделать вывод, что познание культуры зарубежного общества на личном опыте незаменимо. Без него невозможно понять, как все устроено «у них». Но, как показывает практика, одного понимания недостаточно. Важно не только знать и понимать, но и чувствовать. Возможно, последнего — интуитивного чувствования среды — не хватает иностранцам, пытающимся и продолжающим работать на российском рынке.

О том, с какими трудностями сталкиваются зарубежные топ-менеджеры, знает Марина Бортова. По ее словам, иностранным компаниям тяжело работать с российскими министерствами и ведомствами. Представители крупных иностранных компаний рвутся встречаться с чиновниками. Но при этом они не понимают, что лишь вредят себе и своим компаниям. Они могут быть профессионалами в своем бизнесе, но после переговоров у чиновников складывается о них негативное впечатление. Почему? Потому что эти люди не умеют общаться, не умеют настроиться на одну волну с чиновником, чужеродны по своей сути и т. п. Причин много.

Иностранным компаниям с высочайшими стандартами ведения бизнеса тяжело иной раз решиться нанять русский персонал, так как они считают, что русские не будут точно соблюдать все правила. В таких случаях очень удобно обращаться к третьим лицам — в консалтинговые компании, специализирующиеся на GR и способные видеть картину в целом и предлагать схемы принятия решений. В настоящее время услугами консультантов пользуются либо западные компании, либо продвинутые российские, которые хотят выстраивать стратегии, приближенные к западным нормам, и понимают, что вести бизнес по старинке уже нельзя. «Мы уже сейчас приближаемся к американо-европейским стандартам. Но работать в консалтинге сложно. Это вершина профессии. Необходимо постоянно расширять контакты и учиться. Профессиональный консультант по два часа в день уделяет внимание пяти-шести компаниям-клиентам разного профиля и должен отлично разбираться во всех тонкостях их деятельности», — поясняет Марина Бортова.

Зная, как сложно в России, тем не менее иностранцы, по мнению Петра Орджоникидзе, не спешат обращаться за помощью к российским консалтинговым агентствам. Он уверен, что иностранные компании часто делают все сами, не прибегая к услугам консультантов. У них есть сложившееся мнение о нашей стране и о российской системе принятия решений, и вопрос коррупции стоит в их восприятии на первом плане. Наша коррупция для них — большая проблема, так как за рубежом существует законодательство о коррупции, которое часто и эффективно используется. В целом у них сильная правоприменительная практика и хорошее правовое воспитание. Что касается уважения к закону, то они ушли далеко вперед по сравнению с нами. Обращаясь за помощью к консультантам, они должны быть уверены, что это не влечет за собой рисков, а если и влечет, то незначительные и уравновешенные тем, чего планируется достичь. Им важно знать, что компания, с которой они собираются сотрудничать, американская или европейская. В России не всегда было очевидно, чем занимается та или иная компания, которая предлагает лоббистские услуги. Чтобы понять, кто занимается лоббизмом, например в США, достаточно зайти на специализированный сайт.

Логика Петра Орджоникидзе понятна и очевидна, но у иностранцев есть только два пути решения такого рода вопросов: обращаться к консультантам российского происхождения или привлекать к управлению компанией россиян. Третьего эффективного решения в условиях традиций нашей родины быть не может. Это утверждение основано на интуитивном понимании происходящего, но есть и «свидетельства очевидцев», показывающие, как работают россияне в иностранных компаниях. Эти очевидцы в своих рассказах акцентируют внимание на социальной ответственности бизнеса и отсутствии практики взяток.

Так, Андрей Бадер рассказывает, как работает в России руководство его компании: «Мы чтим и дух, и букву закона. Существенных подарков никогда не дарим. В Российской Федерации есть Налоговый кодекс, где прописано, кому и что можно подарить. В последнее время мы вообще дарим только открытки и свое внимание. Откровенно говоря, все презенты партнерам со временем девальвируются. Гораздо важнее — поздравлять с днем рождения. Это лучше, чем корпоративные сувениры к Новому году!