Он также сказал: «Нужно было сразу же позвонить нам. Мы бы отправили своих людей забрать неподходящее окно». Его участие и готовность помочь буквально сотворили чудо. Это была компенсация в ее лучшем виде. С тех пор я трачу в Home Depot по нескольку тысяч долларов в год — и именно поэтому.

Благодаря акценту на покупателях и превосходном обслуживании в 2004 г. Home Depot заработала $5 млрд прибыли при обороте в $73 млрд. Число ее магазинов достигло 1700, она стала вторым по величине розничным оператором в Соединенных Штатах. Неудивительно, что по данным недавно проведенного опроса сотрудники Home Depot на 40 % обогнали своих коллег из других компаний по таким показателям, как обслуживание покупателей и знание товаров.

В своей книге «Создано с нуля» (Built From Scratch) Берни Маркус, один из основателей Home Depot, писал следующее: «Своих клиентов надо выращивать так, как вы выращиваете помидоры. Подготовьте землю, взрыхлите ее. Посадите семена. Удаляйте ненужные листья. Удобряйте растение. Вырывайте сорняки. Если заботиться о растении, оно будет расти лучше и даст отличный урожай».

Меня также поразили слова Боба Нарделли, генерального директора Home Depot. Вот что он сказал: «Самоуспокоенность — главный враг успеха. А наш самый опасный конкурент — вовсе не Lowe’s(сеть магазинов товаров для дома № 2), а мы сами».

Еще один замечательный пример ориентированной на сервис компании — это сеть магазинов Costco. Сегодня Costco — шестой по величине розничный оператор в Соединенных Штатах и девятый в мире; в 2004 г. он занимал 29-е место в списке Fortune 500. Компания имеет 449 магазинов по всему миру. В 2004 г. ее выручка составила $47,1 млрд, что на 13 % больше по сравнению с предыдущим годом. Прибыль в этом же году составила $882 млн.

Чем можно объяснить столь впечатляющие цифры? Первоклассным сервисом. В Costco покупатели могут вернуть любой товар в любое время. Как показал недавно проведенный Мичиганским университетом опрос, по уровню удовлетворенности клиентов компания намного опережает любой специализированный магазин в Соединенных Штатах. Это становится очевидным, если сравнитьCostco с аналогичной сетью Sam’s Club, принадлежащей ее конкуренту Wal-Mart. Хотя число магазинов Sam’s Club на территории Соединенных Штатов на 71 % больше, по общему объему продажCostco обгоняет Sam’s Club на 5 %. Мало кому из розничных компаний в мире удалось овладеть стратегией сервиса лучше Costco и опередить в этой области Wal-Mart.

Очень часто на пути успешной реализации стратегии компенсации встает подсознательная убежденность в том, что клиент лжет или пытается обмануть компанию. На самом деле люди обманывают редко. Между тем попытки помешать 1–3 % нечестных клиентов выманить у вас деньги могут обходиться вам очень дорого. Отказываясь от компенсации, вы лишаете себя бесценной устной рекламы и, как следствие, миллионов долларов дополнительной прибыли.

Costco — превосходный пример компании, которая доверяет своим клиентам. Постарайтесь тоже доверять своим клиентам и обращаться с ними так, будто они всегда правы.

Вычислить нечестного клиента, который хочет воспользоваться вашим расположением, трудно не только рядовому сотруднику, но и менеджеру. Восприятие — это реальность. Вы можете считать, что клиент ошибается или лжет, но не должны этого показывать. Нельзя говорить клиенту, что вы действительно думаете по поводу ситуации.

Вы должны доверять своим клиентам. Вы должны решать их проблемы и предлагать взамен что-нибудь ценное, что заставит их к вам вернуться. Даже если кто-то из них незаслуженно воспользуется вашей щедростью, он все равно расскажет всем вокруг о вашем чудесном обслуживании, что привлечет к вам больше клиентов и увеличит ваши доходы и прибыли. Итак, всегда ли клиент прав? Нет. Но вы должны всегда обращаться с ним так, будто он прав.

Лучший способ возвратить недовольного клиента и побудить его рассказывать всем вокруг о вашем великолепном обслуживании — сделать ему ценный подарок. Что из того, что производит, продает или предоставляет как услугу ваша компания, обходится вам недорого, но обладает значительной ценностью в глазах ваших клиентов?

В этой главе я привожу несколько конкретных примеров компенсации, которые послужат пищей для размышлений и помогут вам придумать собственные способы компенсации. Подумайте, каким образом вы можете показать своим клиентам, что дорожите ими и цените их бизнес, — с тем, чтобы приобрести их лояльность?

Отели

Хорошая компенсация для гостя — повысить категорию его номера, предложить ему два дня бесплатного проживания или бесплатное питание. Однажды мне не понравилось обслуживание в отелеPoint Hilton Tapatio Cliffs Resort в Финиксе, штат Аризона. Проще говоря, оно и близко не соответствовало уровню, к которому я привык ранее. В ответ на мою жалобу я получил письмо, в котором администратор отеля приглашал меня с женой провести двое суток в качестве гостей. Когда мы прибыли, нам дали номер люкс.

Сколько стоила отелю такая компенсация? Практически ничего. Что получил отель в ответ? Мы с женой потратили $197 на ресторан и на аренду теннисного корта. Кроме того, отель сохранил нас как клиентов и теперь может рассчитывать на наше возвращение.

Еще один пример отеля, который владеет искусством компенсации, — это Ritz Carlton в Канзас-Сити. Как-то я столкнулся с непредвиденными трудностями, пытаясь добраться из аэропорта в отель. Я пожаловался на это администратору, и мне предоставили лучший номер — президентские апартаменты. Понес ли отель какие-то затраты? Никаких. Единственное, на что я могу пожаловаться, так это на то, что рядом не было моей жены, чтобы вместе насладиться этой роскошью.

Рестораны

Когда клиент жалуется, что он заказал столик на 7 часов вечера, но был вынужден прождать до 7:45, есть несколько способов вернуть ему хорошее расположение духа. Предложите ему и его гостям по аперитиву, десерту или дайте купон на бесплатный ужин. Стоимость такой компенсации может стоить ресторану не более $2, но в глазах клиента она составит $16–20. Первые два варианта поднимут ему настроение на этот вечер, третий вариант — приглашение на бесплатный ужин — заставит его вернуться.