Вайсман подобным промыслом брезгует, поэтому просто выживает – утверждает, что оборот у него от 100 тысяч рублей в зимние месяцы до 250 тысяч в летние. Эти деньги идут на оплату электроэнергии, на налоги и зарплату трем постоянным сотрудникам и двум совместителям по вызову. «Я, наверное, тот Абрам из анекдота, который покупал яйца за рубль десяток, варил и продавал за те же деньги. А на вопрос «А где навар?» отвечал: «Во-первых, бульон от яиц, а во-вторых – весь день при деле», – смеется Вайсман. – Зато я один из старейших постоянных авторов журнала «За рулем», известный авторитет в автомобильном мире. Это мой, так сказать, кувот – «гордость бытия» на иврите».

Может быть, слово «кувот» можно перевести и как «смысл жизни». И если смысл жизни Анатолия Вайсмана (и других похожих на него людей) состоит в том, чтобы сделать свою работу своим Делом (что несколько важнее, чем сделать ее своей обязанностью или своим бизнесом), то ему можно позавидовать.

Менеджер: наемный сотрудник, занятый разработкой, созданием, управлением и контролем социально-экономических систем. Как профессия менеджмент в современном понимании появился в 1930-х годах в США, однако принципы и навыки этой профессии сформировались и формулировались еще в древности.

Сфера деятельности: бизнес, государственные структуры, некоммерческие организации. Принято различать менеджмент высшего (формулировка и решение стратегических задач), среднего (вертикальная и горизонтальная координация и коммуницирование стратегических решений) и низового (операционное управление) звеньев.

Необходимые навыки: высшее (как правило, экономическое или финансовое) образование, к которому необходима (но недостаточна) степень МВА (Master of Business Administration). Одним из существенных (едва ли не самым главным) факторов является опыт непосредственной работы на предприятии (многие просто не наймут человека, имеющего степень МВА, но без опыта работы). Кроме того, менеджер должен быть лоялен по отношению к нанимателю и сотрудникам, чрезвычайно работоспособен, обладать высоким уровнем ответственности, коммуникабельности, навыками системного анализа, целеустремленностью, стремлением к самосовершенствованию и развитию. Его главная задача – добиться максимального результата при оптимальном использовании имеющихся в распоряжении ре сурсов.

«Говорить о балансе между работой и личной жизнью, когда ты еще молодой, не совсем правильно, – рассуждает Александр Изосимов, еще недавно возглавлявший сотовый гигант “Вымпелком”. – Работодатели же не задают кандидатам вопрос: “Насколько сбалансированной жизнью вы живете?” Они хотят понять, насколько человек мотивирован, энергичен и целеустремлен. Именно такие люди наиболее привлекательны для компаний. Если же ты будешь искать баланс, а другие менеджеры на чашу весов положат все 100 % своего времени, то шансы, что ты выиграешь, очень малы».

Изосимов и сам привык выкладываться – работать меньше 60 часов в неделю у него не получалось. С самого прихода в «Вымпелком» (до этого он несколько лет проработал в компании McKinsey, потом стал членом правления и региональным президентом кондитерского гиганта Mars) в ноябре 2003 года он столкнулся с целой чередой проблем и кризисов, требовавших немедленных и единственно верных решений.

Сперва Россвязьнадзор чуть не лишил «Вымпелком» права работать в Москве. Затем компания несколько месяцев не могла получить новые номера и была готова остановить продажи контрактов. А потом налоговики пригрозили «Вымпелкому» гигантскими претензиями – на 157 миллионов долларов. «Весь 2004 год прошел под знаком массированного кризис-менеджмента», – признается Изосимов.

Одновременно «Вымпелком» совершил первое приобретение за пределами России – в Казахстане. А «буквально через неделю» Изосимов предложил акционерам новую сделку, открывающую выход на Украину. «Альфа» ее поддержала, а Telenor выступила против. «Боевые действия акционеров продолжались до ноября 2005 года, а в 2006-м пошли суды по искам Telenor», – восстанавливает Изосимов хронику событий.

...

С 2005 года началась захватывающая гонка с МТС за первое место по числу абонентов в России: «Мы были в двух шагах от победы, но, когда МТС, публикуя итоги за III квартал, показала небывало низкий отток (2,9 %), понятие “лидерство” стало весьма условным». Совет директоров «Вымпелкома» сулил его менеджерам в случае победы бонус – две годовые зарплаты. Формально «Вымпелком» лидером не стал, но бонус менеджеры получили.

Потом последовали ребрендинг весной 2005 года; «разворот» стратегии в 2006-м («мы переключились на рост среднего счета абонента, за нами последовали и конкуренты»); определение в 2007 году «следующих горизонтов роста – перехода от голоса к передаче данных и выходу за пределы СНГ». И «последний аккорд» – приобретение 49,9 % «Евросети» в октябре 2008 года. В шаге от этой сделки была МТС. «Мы спустили курок первыми, потому что было понятно: кто-то это все равно сделает», – объяснил Изосимов. Уровень проникновения сотовой связи уже намного выше 100 %, но продажи sim-карт не падают, «поэтому важность ритейла с точки зрения поддержки своей доли рынка не уменьшается», уверен он.

А в феврале 2008 года «Вымпелком» купил Golden Telecom (GT). Это была крупнейшая сделка в отрасли (4,35 миллиарда долларов), и Изосимов возлагал большие надежды на объединение мобильной связи с фиксированной. «Концептуально я не получил никаких аргументов против, но реализация идеи оказалась более сложной, чем я ожидал», – признается он сейчас. Попытка «скрестить» корпоративные культуры «Вымпелкома» и GT удалась не сразу: «Система GT выстроена на большом количестве проектов. Фактически каждый новый клиент – это новый проект. “Вымпелком” же – колоссальная машина, которая работает с десятками миллионов клиентов. Бизнесом такого размера можно управлять, только правильно выстроив процессы». Ко всему прочему добавился еще и кризис.

Тогда же, осенью 2008 года, Изосимов впервые заговорил об уходе. Завершение сделки по покупке с Golden Telecom съедало и без того небольшое свободное время. Фильмы Александр смотрел только в самолете, книги читал в поездках. Хотя жизнь все-таки была чуть полегче, чем раньше. «Когда я работал в Mars, на разъезды уходило около 200 дней в году, – рассказывает Изосимов. – Сейчас меньше, по делам я езжу в среднем один день в неделю».

В отпуске он не расставался с мобильным телефоном. Правда, включал режим голосовой почты и далеко не всем абонентам возвращал звонок. А вот за компьютер старался не садиться. «Боролся с искушением», – признается Изосимов.

...

Единственное послабление, которое позволял себе глава «Вымпелкома», – не работать по выходным. Это один из тех принципов, которым он пытался следовать со времен работы в McKinsey. Однако сразу переключиться на отдых у него не выходило – нужна была «декомпрессия», как у водолазов. Поэтому вечер пятницы и полдня субботы – он уже не на работе, но еще и не совсем дома.