«Больше всего нашему быстрому росту помогло то, что мы объяснили сотрудникам, в чем наше преимущество и почему оно устойчивое. Следующим по важности фактором стало определение ряда осуществимых стратегических целей, причем все понимали, что эти цели реалистичны. А третьим фактором стало четкое позиционирование.

Ориентированные на продажи стратегии важны на ранних этапах жизни компании. Но в итоге вы начинаете реагировать на каждую возможность: гоняетесь за первым подвернувшимся клиентом, не имея четкого направления действий и устойчивой стратегической позиции. Мы сделали важную вещь: поняли, кто мы, каково наше преимущество, в каких областях мы лучше остальных и стоит ли бросать все силы на реализацию какой-либо возможности. Мне кажется, наш успех определило именно то, что мы дали сотрудникам понять: есть важный участок, на котором мы можем победить».

* * *

«Чтобы достичь роста и с успехом провести преобразования, вы сначала должны выработать четкое видение, а затем – план его осуществления. С этим нельзя медлить, если вы пытаетесь разобраться, в чем суть вашей компании. При необходимости привлекайте людей со стороны: они могут принести большую пользу. Но это нужно сделать быстро.

Нельзя составить план действий, не зная направления. Садясь в свой самолет, я знаю, куда лечу. План действий описывает, как мне попасть в нужную точку. Иногда я попадал в облачность и не знал, где я и куда лечу; это было очень неприятно и опасно и для меня, и для самолета».

«Мы начали новый процесс планирования с оценки своей компании. Мы провели подробные собеседования с 15 старшими руководителями. Они проявили откровенность, и мы узнали все положительные и отрицательные стороны компании, а также кое-какие неприглядные факты. Вот это действительно было необходимо. Благодаря этому мы выяснили, на какие рынки нацеливаться. Мы поняли, что рассеиваем усилия, пытаясь обслужить слишком много рынков. Нужно было сосредоточиться на меньшем количестве направлений. Я обнаружил, что расхожусь с остальными во взглядах на будущее компании: они совсем иначе представляли себе ее размер, характеристики, ценностное предложение, а значит, их взгляды на стратегию тоже отличались. Мы много говорили об этом, выясняя схожие черты и отличия в наших представлениях, и в итоге достигли консенсуса. И видение будущего компании, которое мы выработали совместно, оказалось лучше, чем мое первоначальное: оно было конкретнее, включало идеи, которые у меня бы не возникли. А что еще важнее, оно исходило не от меня, а от 15 высших руководителей, которые теперь могли быть уверены, что оно – результат их работы, а не моей.

К тому же этот процесс помог мне четко сформулировать свои мысли о том, каким образом и как быстро следует проводить организационные изменения и кого назначить на определенные должности. Мне стало ясно, что этот процесс вызывает в людях энтузиазм и большое желание срочно действовать. Некоторые компании откладывают проведение организационных преобразований, необходимых для воплощения прекрасной новой стратегии, а тем временем первоначальный энтузиазм слабеет.

Мы отказались от организационных единиц и создали межфункциональные команды по разработке продукции, продажам, технической поддержке и маркетингу. Работа над планами помогла нам понять важный факт: мы занимались маркетинговыми программами, но не стратегическим маркетингом. Чтобы выполнить свою миссию, надо было лучше понять потребности клиента и условия рынка с точки зрения стратегии; многим компаниям это дается с трудом. Мы очень рады, что нам удалось стать ближе к клиентам. Теперь мы гораздо тщательнее анализируем рынки наших клиентов.