Для того чтобы вы могли достигать поставленных целей, вы должны также планировать опережающие показатели и контролировать их выполнение. То есть вы должны управлять, опираясь на опережающие показатели.

Мы уже делали акцент на необходимости постановки ясных целей и приоритетов. Однако для достижения запланированных целей не менее важным условием является назначение ответственных и систематический контроль выполнения поставленных задач. Именно отсутствие или недостаточный уровень контроля зачастую становится причиной провала ваших самых грандиозных планов. Например, завершая совещания, в обязательном порядке подводите итоги и зафиксируйте – КТО, ЧТО и В КАКИЕ СРОКИ должен сделать. То есть КТО принял обязательства по выполнению принятых на совещании решений. В противном случае высказанные идеи, даже несмотря на всеобщую поддержку и одобрение, скорее всего, останутся нереализованными. Найдутся дела более важные и срочные, пройдет энтузиазм, и все займутся своими привычными повседневными обязанностями.

Базовый элемент 15 системы результативного управления требует от руководителя создание системы подотчетности каждого за выполнение взятых на себя обязательств. С этой целью разрабатывается график предоставления отчетов, связанных со стратегически важными целями. Это регулярный цикл, в рамках которого происходит отчет по обязательствам, принятым по СВЦ (или любым другим), которые должны были быть выполнены за прошедший период (неделя, месяц), а также планировании мероприятий и результатов на следующий период подотчетности. Именно на данном этапе происходит непосредственная подотчетность каждого о реализации целей.

Система результативного управления – это способность ставить и достигать стратегически важные цели в то время, когда у каждого масса ежедневных неотложных дел. Поэтому без системы отчетности среди членов команды могут быть разброд и шатание, и каждый занимается тем, что считает наиболее важным. И если амбициозные цели обеспечивают ФОКУС, ЯСНОСТЬ и ВОВЛЕЧЕННОСТЬ (обязательные составляющие достижения результатов), то только базовый элемент 15 гарантирует вам и вашей команде достижение поставленной вами цели независимо от происходящего вокруг. Это означает, что когда у вас налажена система результативного управления, отчетность требует от команды выполнить все персональные обязательства по действиям, связанным с достижением стратегически важных целей. Таким образом, ответственность распределена между ВСЕМИ ЧЛЕНАМИ Команды, а команда отчитывается о выполнении взятых обязательств не только перед руководителем, но и самое главное – друг перед другом.

Задача каждого руководителя – обеспечить ответственность каждого за выполнение порученной ему задачи в сроки и в соответствии с необходимыми критериями качества. Для того чтобы добиться решения этой задачи необходимо начинать с самих руководителей и внедрить ответственность в первую очередь у них. Именно высшее руководство должно начать практиковать ответственность за порученное дело. Если топ-менеджмент будет выполнять взятые на себя обязательства, то он попросту не даст возможности своим подчиненным менее ответственно подходить к своей работе. Задача каждого руководителя – отслеживание исполнения хода выполнения работ, а также не дать умереть задаче/инициативе/проекту.

Компания должна иметь возможность положиться на своих сотрудников, зная, что они выполняют свои обещания и будут придерживаться намеченного графика. Чтобы добиться такого положения дел, компании следует иметь организационную культуру, которая автоматически приводит к эффективной реализации планов и заставляет их нести ответственность за свои обещания. Подотчетностью гарантируется то, что график работ будет соблюдаться, задачи окажутся выполненными, а качество работ будет поддерживаться на необходимом уровне.

Как достичь того, чтобы сотрудники выполняли поставленные задачи точно и в срок?

Используйте табло отчетности, сформируйте график подотчетности

Ваши сотрудники только тогда станут работать намного лучше, а их вовлечение в работу автоматически многократно возрастет, когда результаты их работы будут постоянно, на системной основе измеряться. Вы должны требовать от них, чтобы они постоянно отчитывались за свою работу. При этом они сами должны измерять результаты своей работы. Ключевой элемент системы результативного управления – формирование системы подотчетности и вовлеченности. Сотрудники будут обеспечивать высочайшее качество работы в том случае, если будут привержены общему делу и отчитываться за ее выполнение. На степень их приверженности и вовлечения влияет знание показателей своей работы и тот факт, как эти результаты выглядят на фоне других сотрудников. Все оказывается предельно просто и понятно.

Важность базового элемента 15 состоит не только в подотчетности каждого и в стабильном графике отчетности, который становится ритуалом, а также и в том, что каждый сотрудник подразделения принимает на себя личное обязательство, которое приближает его и команду к выполнению запланированных показателей. Когда каждый член команды на еженедельном совещании принимает на себя определенные обязательства на неделю, все гораздо более ответственно относятся к их выполнению. Здесь действует закон психологии, согласно которому каждый человек всегда более охотно выполняет задачи, которые он определил для себя сам, чем те, которые были спущены ему в виде указаний «сверху». Очень важную роль играет и тот факт, что все свои эти обязательства, озвучиваются в присутствии коллег, а не только руководителя, а это смещает акцент на его личный профессионализм и ответственность. Сотруднику, ох, как не хочется выглядеть необязательным и непрофессиональным в глазах своих коллег, которые находятся на одном уровне иерархии с ним. Невыполнение своих обязательств, когда другие их выполняют и докладывают об этом на совещаниях, ставит такого сотрудника в разряд неудачников и даже изгоев среди своих коллег. А это гораздо хуже, чем просто невыполненные обязательства перед руководителем.

Базовый элемент 15 используется для постановки новых задач на каждую неделю для каждого члена вашей команды. Он помогает создать еженедельный план достижения целей, который фактически еженедельно строится исходя из текущих проблем и возможностей, которые невозможно предугадать в годовом стратегическом плане. Соответственно, план актуализируется по мере изменений в бизнесе. Что в результате?