Во-вторых, это деятельность, занимаясь которой мы забываем о времени. Вроде бы только сел за письменный стол, а глядишь, и ночь на дворе — увлекся. Только начал вытесывать шпангоуты для лодки, а уж и осень подошла. Только разошелся по свежей лыжне — а уж домой пора.

В-третьих, это деятельность, осуществляя которую человек чувствует, что может сделать, и непременно сделает все на высшем уровне. То есть состояние «потока» дает ощущение полноты сил и величия задачи. В этом случае человек, как в древней притче, не просто «таскает камни», а «строит дворец».

«Потоковое» состояние — это состояние полной уверенности в себе, сопровождающееся повышением всех способностей личности: интеллектуальных, коммуникативных, и даже чисто физических. Замечено, что увлеченно работающий человек становится существенно привлекательней для окружающих. Он наполняется специфическим магнетизмом, подобным тому, который в восточных практиках наполняет человека, постигшего дзен. Если перекодировать идеи Михая Чиксентмихайи в терминах и образах буддизма, то ощущение «потока» можно сравнить с обретением просветления, когда человек чувствует, что может преодолеть тщету земного существования, и обретает высший смысл.

Разница только в том, что из «потока», увы, можно и выпасть. Тогда человек «тускнеет», замедляется, и может уже ничем не напоминать ту горящую, мотивированную личность, какой был в состоянии увлеченной деятельности.

Как же войти в «поток», как продержаться в нем максимально долго, и как вовлечь в него трудовой коллектив? Исследования показали, что это не так сложно, как кажется. Социальные психологи провели эксперимент, в ходе которого работающим людям задавали через систему электронной связи вопрос об их текущем состоянии в тот или иной момент жизни. Оказалось, что состояние увлеченности насущной работой для человека вовсе не такая редкость. Причем приподнятое настроение фиксировалось у участников эксперимента, занятых на момент опроса трудом, едва ли не чаще, чем у тех, кто в это время отдыхал.

Итак, человеку свойственно увлекаться работой самой по себе. Важно лишь помочь ему в этом. Ученик Чиксентмихайи, психолог Университета Северной Каролины Кит Сойер выделяет 10 условий, которые необходимы для возникновения потока на групповом уровне[575]:

1. Наличие в компании общей цели, миссии, общего видения.

2. Внимательное отношение ко всей поступающей информации. Следует создавать такие взаимоотношения, в которых люди планируют заранее, что им сказать, а отвечают на то, что они услышали от собеседника.

3. Движение только вперед. Необходимо развивать идеи собеседника, не нужно продолжать коммуникацию критикой или отрицанием.

4. Полная концентрация на работе и взаимодействии в группе. В этом может помочь развитая групповая идентичность, при которой работа в группе будет более важной по сравнению с другими делами.

5. Контроль над происходящим. Человек испытывает поток в тех ситуациях, когда может полностью контролировать то, что он делает.

6. Размытие границ «Я». Поток в группе — особый момент, когда все действуют с полным вниманием и вовлеченностью, иногда нужно «сдать» свою позицию, довериться группе.

7. Равноправное участие. Участие и общий вклад, минимизация эффекта «группового лодыря», взаимодополняющие компетенции участников — все это способствует возникновению группового потока.

8. Близость. Работа в команде предоставляет возможность лучше понять друг друга, выработать общий язык, отладить бизнес-процессы и принимать более эффективные решения.

9. Свободное общение. Коммуникации необходимы для возникновения потока, и это относится не только к совещаниям.

10. Осознание возможности провала. Успех и инновации всегда связаны с риском. Для возникновения потока наиболее эффективно не бояться возможности провала, а использовать наличие такой возможности как мотивацию для достижения результатов.

Механизмы так называемого «психологического заражения» позволяют «зажечь» группу общей идеей, общим настроением и уверенностью в реальности решения масштабной задачи. Для этого коллектив должен быть сплочен (как этого достичь, пойдет речь в другой главе данной книги), иметь авторитетного лидера и ясно представлять себе направление движения.

Лучше всего, если в деятельности будет силен «игровой эффект». Ведь люди порой играют в игры, забывая о еде и отдыхе. В игровых сценариях и правда есть чему поучиться. В качестве образца можно взять так называемые «аркадные бродилки».

1. Сложность в них увеличивается по нарастающей. Первые уровни вселяют в человека уверенность, что выигрыш возможен. Одновременно, проходя первые уровни, игрок набирается опыта, который позволяет ему успешно преодолевать дальнейшие. Если кто-нибудь попробует начать играть, например, в «Angry Birds» с продвинутого уровня, то проиграет почти сразу. А если будет проходить уровни последовательно, то к высокому уровню будет почти мастером и легко дойдет до конца. Поэтому руководитель/модератор должен постоянно следить за уровнем сложности задач, которые он ставит перед сотрудником. Они должны всегда быть «чуть-чуть» сложнее, чем предполагает текущий уровень работника. Но именно «чуть-чуть». Если задачи будут слишком сложными, человек сникнет, ощутив бессилие. Если задачи будут простые, человек заскучает. Скука — худший враг «потока».

2. Игра осуществляется по понятным правилам. Они могут меняться от уровня к уровню. Но смена происходит логично и бывает интуитивно понятна игроку. Известно, что жизнь часто преподносит нам «сюрпризы», выдавая их безо всякой системы. Но здесь свою роль должен сыграть руководитель проекта, который будет выполнять роль модератора «игры/потока» для остальных участников команды. Правила, идущие от руководителя, должны быть неизменными. Четкие правила создают уверенность, являющуюся одним из важнейших условий входа в «поток».

3. В игре правильные действия оперативно вознаграждаются, неправильные так же оперативно пресекаются. Если Angry Birds метко сбивает черепашку, раздается мелодичное пиликанье, а если попадает в ловушку и теряет «жизнь», то раздается короткий неприятный звук. Это позволяет оперативно корректировать тактику, и двигаться всегда в верном направлении, а не делать крюк в семь верст в случае ошибки. В этом процессе также велика роль руководителя/модератора. Щелчки и конфетки он должен раздавать постоянно, а не просто раз в квартал делать выговоры, нагрянув с «генеральной проверкой».

4. Игра не предполагает подвоха. Если «Angry Birds» уже не кажется нам интересной, если игра надоела, ее можно выключить. Нет ничего разрушительней для состояния «потока», чем приковать сотрудника к рабочему месту и заставить трудиться «как раб на галерах». Один такой «раб» может убить мотивацию у целого коллектива. Здесь лучше всего поступать, как поступают дети в песочнице, когда какой-нибудь карапуз перестает поддерживать игру: его выпускают из хоровода и находят другого, готового играть дальше. Ключевое понятие здесь — «легкость». Играть нужно легко. Без этого «потока» не будет.

Обрести мотивацию в команде проще. Но подходящая команда может подвернуться не всегда. Мы запросто можем оказаться в окружении, которое на разные лады будет внушать нам, что мы недостаточно подготовлены для решения серьезных задач, недостаточно умны и красивы, не способны ни на что дельное. Особенно тяжело, когда в роли таких «черных пророков» оказываются близкие люди: родители, друзья, подруги. К сожалению, именно так оно чаще всего и происходит. Как в такой ситуации не опустить рук, сохранить веру в себя, укрепить мотивацию? Возможно ли это?