В переговорах, о которых шла речь в наших примерах, альтернативы BATNA были зафиксированы. Профсоюз мог получить 300 долларов, а отель – 500. Стоимость авиабилетов в обе стороны по маршруту Нью-Йорк – Хьюстон и Нью-Йорк – Сан-Франциско тоже представляла собой постоянную величину. Величина BATNA может быть и не зафиксирована. Это открывает возможности для использования стратегии воздействия на BATNA. Общий принцип выглядит так: вам необходимо повысить свой показатель BATNA и снизить показатель BATNA другой стороны. Иногда эти две задачи вступают в противоречие друг с другом. Проанализируем эту тему более подробно.

Когда стратегически мыслящий участник переговоров видит, что более выгодная внешняя возможность может обеспечить ему более крупную долю «пирога» в процессе переговоров, он попытается найти стратегические ходы, которые улучшат его внешние возможности. Кроме того, он обратит внимание на то, какие факторы его внешних возможностей более важны по сравнению с возможностями другой стороны. Такой переговорщик сможет добиться более весомых результатов в переговорах, даже когда пообещает или пригрозит сопернику, что ограничит внешние возможности обеих сторон, если при этом больше пострадает соперник.

В нашем примере, когда члены профсоюза могли заработать по 300 долларов в день вне отеля, а руководство отеля могло нанять штрейкбрехеров и получить прибыль в размере 500 долларов, результат переговоров был следующим: 400 долларов в пользу профсоюза и 600 – в пользу отеля. Предположим, члены профсоюза откажутся от 100 долларов внешнего дохода в день, для того чтобы усилить свои пикеты; это сократит прибыль отеля на 200 долларов в день. В таком случае процесс переговоров начинается с позиции 200 долларов (300 минус 100 долларов) для профсоюза и 300 (500 минус 300 долларов) – для отеля. В сумме это составляет 500 долларов, а оставшиеся 500 долларов прибыли за день работы отеля в обычных условиях профсоюз и отель делят поровну. Следовательно, профсоюз получает 450 долларов, а отель – 550. Угроза профсоюза нанести вред им обоим (но отелю больший) позволила ему получить дополнительные 50 долларов.

Игроки Высшей бейсбольной лиги применили именно такую тактику в 1980 году в ходе переговоров по вопросам денежного вознаграждения. Они объявили забастовку во время товарищеских матчей, вернулись к работе в начале сезона официальных игр и пригрозили снова объявить забастовку в День поминовения. Для того чтобы понять, как это могло больше навредить владельцам команд, обратите внимание на то, что во время сезона товарищеских матчей игроки не получают заработную плату, тогда как владельцы команд получают прибыль за счет отпускников и местных жителей. Во время сезона официальных матчей игроки получали одинаковую заработную плату каждую неделю. С другой стороны, владельцы команд получают достаточно низкий доход от продажи билетов и трансляции матчей по телевидению, однако он существенно увеличивается во время и после Дня поминовения. Следовательно, убытки владельцев команд по сравнению с убытками игроков были гораздо больше во время сезона товарищеских игр и после Дня поминовения. По всей видимости, бейсболисты знали правильную стратегию[140].

Владельцы команд уступили накануне второй забастовки, которой им угрожали бейсболисты. Однако первая забастовка действительно была проведена. Наш принцип «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» явно несовершенен. Почему не всегда можно прийти к соглашению, прежде чем будет нанесен ущерб? Почему происходят забастовки?

Накануне истечения срока соглашения с профсоюзом компания начинает переговоры по поводу заключения нового трудового договора. Однако в этот период спешить нет смысла. Работа продолжается, производительность не приносится в жертву, и нет очевидного преимущества в том, чтобы заключить договор раньше, а не позже. На первый взгляд может показаться, что каждая сторона должна подождать до последнего и выдвинуть свои требования в тот момент, когда срок текущего договора вот-вот истечет и начнется забастовка. Иногда бывает и такое, но в большинстве случаев стороны достигают договоренности намного раньше.

Промедление с заключением договора может обойтись очень дорого даже во время спокойного периода, когда еще действует текущий договор. В процессе переговоров присутствует определенный риск. Одна сторона может неправильно истолковать нетерпеливость другой; появятся внешние возможности, возникнут напряженные моменты и личностные конфликты; могут появиться подозрения в том, что другая сторона ведет переговоры нечестно. Все это способно сорвать переговорный процесс, несмотря то, что обе стороны стремятся к успешному его завершению.

Хотя обе стороны заинтересованы в успешном достижении договоренности, они могут иметь разные представления об успехе. Участники переговоров не всегда представляют себе один и тот же результат, заглядывая вперед. Они могут располагать разными данными и придерживаться разных взглядов, поэтому воспринимают ситуацию по-разному. Каждая сторона должна оценить стоимость ожидания для другой. Поскольку сторона с более низкой стоимостью ожидания находится в более выгодном положении, каждая из сторон заинтересована в том, чтобы заявить, что для нее стоимость ожидания достаточно низка. Однако одни только заявления ничего не стоят: их необходимо чем-то обосновать. Один из способов подтвердить заявление о низкой стоимости ожидания состоит в том, чтобы начать нести эти издержки, а затем продемонстрировать, что вы можете продержаться и дольше, или пойти на риск еще более высоких издержек: низкая стоимость ожидания делает такой риск приемлемым. К объявлению забастовки приводит только отсутствие общего представления о том, чем закончатся переговоры.

Забастовку можно интерпретировать как пример подачи сигналов. Кто угодно может заявить, что ему ничего не стоит организовать забастовку, но лучший способ это доказать – действительно сделать это. Как и всегда, дела говорят громче слов. Как и всегда, передача информации с помощью сигналов имеет свою цену или требует пожертвовать эффективностью. Как компании, так и ее работникам было бы выгоднее подтвердить низкую стоимость ожидания без необходимости нести убытки в связи с нарушением рабочего процесса.

В этой ситуации как нельзя лучше подходит метод балансирования на грани. Профсоюз может пригрозить немедленным прекращением переговоров и началом забастовки, однако забастовка обходится дорого и членам профсоюза. Пока остается время для продолжения переговоров, такой серьезной угрозе не хватает достоверности. Но и менее серьезная угроза звучит вполне убедительно; страсти постепенно накаляются, напряженность растет, поэтому переговоры могут сорваться даже вопреки истинным намерениям профсоюза. Если это вызывает у руководства компании большее беспокойство, чем у профсоюза, такая стратегия оправдывает себя с точки зрения профсоюза. Этот аргумент работает и в противоположную сторону: стратегия балансирования на грани – эффективное оружие для более сильной из двух сторон переговоров, а именно для той, которая меньше боится их срыва.