• Не стремитесь вывести всех на чистую воду, просто укажите своими вопросами возможным лиходеям на опасность подтасовок, недобросовестности и лени, чтобы у них возникло твердое понимание, что работу лучше делать честно, а иное просто опасно, так как никто не знает, что этот «нехороший человек» (руководитель) спросит в следующий раз.

• Привычка «Пять почему», которую я рекомендую «поставить», не принесет вам любви подчиненных, но обеспечит их уважение. Если выбирать между репутацией зануды, не боящегося задавать уместное количество уточняющих вопросов, и лоха, которого можно легко «выставить» на избыточный ресурс, то очевидно, что первая намного полезнее для дела.

Некоторые руководители используют более простой способ борьбы с раздуванием сметы: просто «срезают» количество ресурсов, которые подчиненные закладывают в проект. Но «более простой» – не значит более правильный. Конечно, подчиненные быстро «раскусывают» подход босса и просто изначально закладывают больше «на срезание», получая на выходе примерно то, что хотели. Налицо порочная взаимная выгода: подчиненный получает избыточный ресурс, руководитель – удовольствие от того, что он «строит» подчиненных. Разумеется, процесс «обрезания запросов» проходит с соблюдением всех законов жанра: руководитель сердится и рассказывает о необходимости работать эффективно, используя для этого различные фразы (как правило, демагогические), а подчиненные «рвут на груди тельняшки», горько плачут, жалуясь на судьбу, и всем своим видом показывают, как они расстроены и подавлены непреклонностью начальника. Казалось бы, всем хорошо, но:

• Страдает дело, так как ресурсов в итоге «выбито» больше, чем требуется, что снижает эффективность и развращает сотрудников.

• Страдает мораль, ибо участники этого увлекательного процесса по сути занимаются манипулированием.

• Компания упускает возможность внедрения рациональной технологии оперативного планирования.

Правильное выполнение процедур декомпозиции, визуализации выполнения работ и прошивки календаря позволяет получить объективную информацию обо всех ресурсах, необходимых для выполнения работ, в том числе и о ресурсе времени, что в свою очередь обеспечивает одинаковое «по горизонтали и вертикали» понимание возможности выполнения работы вообще и реальных сроков ее выполнения в частности. Таким образом, мы с одной стороны перестаем ставить подчиненным изначально невыполнимые задачи, как это делал бургомистр в фильме «Тот самый Мюнхгаузен» («Делайте что хотите, но чтобы через полчаса в лесу было сухо, светло, и медведь!»), с другой – избегаем вредоносного влияния первого закона Паркинсона.

Оказывать давление на сотрудника, «загонять в бутылку» стоит в единственном случае: если вы уверены, что сотрудник прекрасно может все успеть и просто торгуется. Но и это уместно только в том случае, когда уверенность такая есть, а разбирать ситуацию действительно некогда, так как обсуждаемый вопрос относится к категории А, максимально важно и максимально срочно. В остальных же случаях обман подчиненного (а это именно обман и ни что иное) следует сразу же доказательно раскрыть – например, при помощи вопросов. Ложь руководителю – смертный грех, надо ставить этот вопрос именно так, и подчиненный – с вашей помощью – должен уяснить себе это раз и навсегда.

Сотрудники будут относиться к тем или иным аспектам бытия ровно так, как вы это поставите. Они могут и не разделять вашу точку зрения, но не должны иметь возможности отразить свое несогласие в своих действиях. Не всегда можно повлиять на мышление подчиненных, но всегда – на их поступки.

Если разбираться с «грехом» нет времени (под это определение нельзя подводить всякого рода отговорки вроде «не хочется возиться»), то следует зафиксировать ситуацию в генеральной карте и потом запланировать проведение с подчиненным беседы «о добре и зле», которая здесь и сейчас действительно была бы несвоевременной. Такую беседу нужно отнести к делам категории В; ее неуместно проводить, откладывая в сторону дело категории А, но и не проводить тоже нельзя, ибо не запланированное и потому не выполненное дело категории В часто приводит к росту количества дел категории А—.

Конечно, для увеличения человеческих ресурсов могут быть и чисто финансовые ограничения, но чаще всего фраза «У нас нет денег» переводится как «Мы не готовы инвестировать, так как не знаем, во что, для чего и что мы от этого выиграем». Правильное управление развитием бизнеса предполагает, что человеческого ресурса у нас всегда чуть больше, чем нужно прямо сейчас (минимум на 15 процентов и максимум на 25 процентов). Этот «запас мощности» обеспечивает структуре следующие выгоды:

• Необходимую стабильность.

• Отсутствие работы в режиме «пожар в курятнике».

• Нужную скорость развития.

• Снижение персоналозависимости.

• Возможность своевременного увольнения слабых и тех, кто требует избыточных затрат на управление относительно их ТТХ.

Экономия же на ресурсах, наоборот, гарантированно обеспечивает все эти проблемы. Но ловушка в том, что прямые издержки на персонал очевидны всем, а их увеличение всегда пугает. Косвенные же издержки от разнообразных проблем обычно никто не учитывает, а повседневный хаос и режим работы «пожар в курятнике» считаются неотъемлемыми составляющими нашего бизнеса, что при правильном подходе к развитию управленческой квалификации руководителей и, в частности, внедрению управленческого планирования, совершенно не обязательно.

Тем не менее, я не советую увеличивать количество сотрудников до тех пор, пока вы не внедрили технологию планирования не только у себя, но и у подчиненных. До тех пор, пока сотрудники не прошивают календарь правильно, мы никогда не узнаем, действительно ли слишком велика их нагрузка или они пытаются заменить правильно спланированную работу ускорением, старательностью и трудоголизмом, пусть и без злого умысла. Нет планирования и прошивки календаря? Никакого увеличения штата. А вот инвестиции в обучение методам планирования должны стать обязательной статьей расходов.

Безусловно, в ситуации, когда скорость и сам результат много важнее их стоимости, можно «затыкать проблему деньгами и телами», но это быстро превращается в дурную и трудно искореняемую привычку. Кроме того, наспех «сляпанная» структура плохо управляется и тяжело модернизируется, и даже сам руководитель иногда не может толком объяснить, зачем он создал тот или иной отдел или должность.

Во время обсуждения консультационных проектов часто возникает вопрос об определении оптимальной численности персонала. Я всегда отвечаю, что до тех пор, пока мы не внедрили управленческое и обычное планирование, бессмысленно обсуждать и количество персонала. Что толку увеличивать или, наоборот, уменьшать количество землекопов, роющих землю чайными ложками?

Лирическое отступление. В последние годы большой популярностью (в том числе в деловой среде) стало пользоваться такое высказывание: профессионалы построили «Титаник», а дилетанты – Ноев ковчег. Дилетанты часто используют его для оправдания своего нежелания расти и повышать квалификацию; оно также подкрепляет наивную веру в то, что если чего-нибудь захотеть по-настоящему, то и отсутствие профессионализма не помешает, ведь нет ничего невозможного, а в данный момент я не там, где мне хотелось бы быть, потому что еще не захотел этого по-настоящему, а вот как только захочу… Не будем заниматься психоанализом, а рассмотрим этот тезис с точки зрения управленческого планирования.