Различия в культурных ценностях вовсе не обязательно проявляются в поведении переговорщиков. К тому же ваш оппонент может не придерживаться именно тех ценностей, которые, согласно опросам, значимы в его культуре. Например, человек из культуры А может входить в 20-процентное меньшинство, которое придерживается тех же самых ценностей, что и 80 % представителей культуры Б. Соответственно, как узнать, к какой части населения принадлежит ваш оппонент? Как и в случае с личностными характеристиками, вы не можете определить это без детального анализа. Соответственно, я пришел к выводу, что влияние культуры на переговорный процесс представляет собой важную тему, требующую дальнейшего изучения, однако она пока еще не получила достаточного освещения, чтобы говорить о ней более подробно.

Напоследок хочу поделиться своими размышлениями по поводу изменения предпочтений наших клиентов. В начале этого раздела я написал, что дела с исследованиями переговорного процесса обстоят достаточно хорошо и что, возможно, на данный момент мы уже достигли известного предела в этой области. Однако я все чаще замечаю, что среди практикующих переговорщиков растет интерес к материалам, связанным с навыками влияния и убеждения (что я, естественно, горячо приветствую), и вполне вероятно, что именно здесь возьмет свое начало новая волна исследований.

Давайте вспомним, как авторитарные стили управления, широко использовавшиеся в 1950-х и 1960-х гг., уступили место более «консенсуальному» менеджменту, что породило потребность в изучении переговорного процесса. Может быть, пришло время и нам взглянуть на него более внимательно и понять, что переговорные навыки, столь необходимые в современных структурах управления, тоже начинают утрачивать свою значимость? Эстафетная палочка переходит к тем, кто может научить переговорщиков использовать навыки влияния и убеждения, способные помочь им в получении желаемого. Это всего лишь мимолетная мысль – но не забудьте о том, что именно здесь вы с ней познакомились!

Несколько лет назад мой зять, живущий в Аргилле, попросил меня помочь ему, и я отработал смену в баре его отеля. В тот день постоянный посетитель этого бара по имени Хеймиш отмечал удачную сделку, покупая виски всем желающим. Каждому, кого он угощал, Хеймиш увлеченно рассказывал свою историю. У него была старая рыбачья лодка, стоявшая полузатопленной в близлежащей бухте. На этой неделе вышло постановление, по которому он должен был убрать оттуда лодку в течение 21 дня. Однако сегодня днем он продал ее женщине из Глазго, которая заплатила астрономическую сумму в £6000. «Она могла получить ее за шестьсот фунтов, – говорил он, – и я бы еще доплатил за то, чтобы она ее вывезла». Фишер и Юри явно назвали бы Хеймиша позиционным торговцем.

Закончив смену, я решил перекусить в ресторане отеля и, пробираясь к столику, увидел Фиону, свою бывшую студентку. Она пила шампанское и, представьте себе, тоже праздновала. В этом случае речь шла о том, что ей удалось купить лодку всего за £6000 у местного «glaikit teuchter»[9].

Фиона была вне себя от радости, потому что работала менеджером по реквизиту в телевизионной компании, и ей нужна была лодка – любая, – которую плотники могли бы сделать похожей на прогулочный катер. По сценарию фильма герой должен был прыгать в озеро с горящей лодки как раз перед тем, как пиротехники взорвут ее. Она с гордостью сообщила мне, что на покупку лодки ей выделили £20 000, и предвкушала, как порадует своего раздражительного босса.

Итак, два традиционных переговорщика, крайне довольные заключенной сделкой, отмечали свой успех в 15 метрах друг от друга. Разумеется, они оба могли бы настоять на том, чтобы определить цену, основываясь на объективных критериях, но разве это сделало бы их счастливее? Сомневаюсь. Взаимная удовлетворенность результатом – вот истинная мера успеха переговоров.

Одним словом, если это работает, не ищите лучшего.

Компания Negotiate Limited проводит семинары и учебные занятия, в основе которых лежат концепции и методы, представленные в этой книге. Для получения более подробной информации об этих услугах пришлите свою визитную карточку или позвоните:

Dr Gavin Kennedy

Negotiate Limited

Consultant Negotiators

22 Braid Avenue

Edinburgh

EH10 6EE

United Kingdom

Тел.: [44] (0) 131 452 8404 Факс: [44] (0) 131 452 8388

К счастью, сегодня мужчины доминируют в мире бизнеса не в такой степени, как раньше, однако, приводя цитаты из книг, написанных в 1970-х и 1980-х гг., я, естественно, не менял их язык с учетом современных реалий. В «Переговорах: Полный курс» я в свободном порядке чередовал местоимения «он» и «она», когда говорил о переговорщиках, не отдавая предпочтение первому, или использовал чудовищное «его или ее» при упоминании одного участника переговорного процесса, так как, на мой взгляд, «он/она» не выдерживает никакой критики.

Atkinson, G. G. M. (1975), The Effective Negotiator, Newbury, Negotiating Systems.

Atkinson, G. [G. M.] (1990), Negotiate the Best Deal: Techniques that Really Work, London, Institute of Directors.

Axtell, R. E. (1990), Do’s and Taboos around the World, New York, John Wiley.

Bacharach, S. B. and Lawler, E. J. (1981), Bargaining: Power, Tactics and Outcomes, San Francisco, Jossey – Bass.

Bazerman, M. H. and Neale, M. A. (1992), Negotiating Rationally, New York, Free Press.

Bierman, H. S. and Fernandez, L. (1993), Game Theory With Economic Applications, Reading, Mass, Addison-Wesley.

Blau, P. M. (1964), Exchange and Power in Social Life, New York, John Wiley.

Bles, M. and Low, R. (1987), The Kidnap Business, London, Pelham Books.

Braudel, F. (1979), Civilisation and Capitalism, 15th – 18th Century[10], London, Collins, Harper-Row.

Carlisle, J. (1980), «Successful training for effective negotiators», Journal of European Industrial Training, вып. 4, № 1, с. 99–102.

Carlisle, J. and Parker, J. C. (1989), Beyond Negotiation: Redeeming Customer-supplier Relationships, Chichester, John Wiley.

Cartwright, J. (1991), Unequal Bargaining: A Study in Vitiating Factors in the Formation of Contracts, Oxford, Oxford University Press.