Менеджер смехом выразил свое одобрение.

– Отличная история, – сказал он. – Видите, чем оборачивается наказание, если его применять к человеку, не обладающему опытом и достаточной уверенностью в себе. Если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, мы должны не наказывать его, а вернуться к Одноминутной Целеустановке и удостовериться, что он понимает, чего от него ожидают и что означает хорошо выполненная работа.

– И после этой повторной Одноминутной Целеустановки вы снова стараетесь поймать его на том, что он что-то делает приблизительно правильно? – спросил молодой человек.

– Именно так, – согласился Одноминутный менеджер. – В самом начале вы всегда стараетесь создать ситуации, где была бы уместна Одноминутная Похвала. – Тут менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и продолжал: – Вы полны энтузиазма и схватываете на лету. Мне нравится делиться с вами секретами Одноминутного Управления, – они оба улыбнулись. – Одноминутную Похвалу сразу узнаешь, если слышал раньше.

– Полагаю, похвалы доставляют вам больше удовольствия, чем выговоры, – смеясь, произнес молодой человек.

– Мне кажется, теперь я понимаю, почему Одноминутные Цели и Одноминутные Похвалы работают, – продолжал он уже серьезно. – Они мне действительно кажутся очень разумными.

– Хорошо, – сказал Одноминутный менеджер.

– Но я не могу представить, почему работают Одноминутные Выговоры, – произнес молодой человек.

– Позвольте, я вам кое-что о них расскажу, – сказал Одноминутный менеджер.

– Есть несколько причин, почему Одноминутный Выговор столь эффективен. Во-первых, – пояснил Одноминутный менеджер, – Одноминутный Выговор обеспечивает немедленную обратную связь. Вы высказываете человеку претензии сразу же, после того как замечаете его неправильное поведение. Не дело держать камень за пазухой, накапливая отрицательные эмоции по поводу чьей-либо плохой работы.

– Именно тот факт, – продолжал он, – что обратная связь обеспечивается немедленно, является важной составляющей эффективности Одноминутного Выговора. Если наказание запаздывает, оно уже не может эффективно повлиять на будущее поведение. Большинство менеджеров именно держат камень за пазухой; они накапливают свои претензии, чтобы в один прекрасный день, когда подойдет срок анализа деятельности или просто когда «пазуха» переполнится, выложить все карты на стол. Они обрушиваются на работников, перечисляя все то, что они делали неправильно за последние несколько недель или месяцев.

Молодой человек глубоко вздохнул и сказал:

– Это правда.

– А потом, – продолжал Одноминутный менеджер, – менеджер и подчиненный начинают кричать друг на друга, высказывая обоюдные претензии, или тихо расходятся, тая в сердце ненависть. Работник в такой ситуации не чувствует обратной связи, не проникается тем, что и когда он сделал неправильно. Это фактически тот же стиль руководства «оставить одного и дергать», о котором мы говорили выше.

– Я хорошо это знаю по себе, – ответил молодой человек. – И, конечно, хотел бы этого избежать.

– Согласен с вами, – произнес менеджер. – Только если менеджеры вмешиваются своевременно, они могут повлиять на поведение работника так, чтобы он не ощущал себя раздавленным. Только так он сможет почувствовать обратную связь. Вот почему я всегда отношусь к анализу деятельности как к непрерывному процессу, а не кампании, которую проводят раз в год.

– Итак, одна из причин, почему Одноминутный Выговор работает, в том, что человек, получающий выговор, чувствует обратную связь, поскольку когда менеджер высказывает претензии вовремя, они представляются более справедливыми и понятными, – обобщил молодой человек.

– Да, – сказал менеджер. – И, кроме того, когда я выношу Одноминутный Выговор, я никогда не задеваю чувства собственного достоинства человека, не нападаю на его личность. Поскольку его личное достоинство не подвергается сомнению, он не ощущает необходимости защищаться. Я выговариваю только за поведение, за неверное действие.

– Очень часто, дисциплинируя людей, менеджеры топчут личность. Цель же Одноминутного Выговора – сохранить личность, устранив лишь неверное действие.

– Вот почему вторую половину выговора вы превращаете в похвалу, – сказал молодой человек. – Поступки человека плохи. Но сам он хорош.

– Да, – согласился Одноминутный менеджер.

– А почему бы вам не поменять местами эти половины – сначала хвалить, а потом упрекать? – предложил молодой человек.

– По какой-то причине это не срабатывает, – возразил менеджер. – Некоторые люди называют меня «приятным и суровым» менеджером. Но точнее было бы назвать меня «суровым и приятным».

– Суровый и приятный, – повторил молодой человек.

– Да. Это старая философия, подтверждаемая тысячелетним опытом. Она хорошо иллюстрируется историей, происшедшей в Древнем Китае. Как-то один император решил назначить себе заместителя. Он назвал его первым министром и сказал ему следующее: «Почему бы нам не разделить обязанности? Ты будешь наказывать, а я вознаграждать». Первый министр ответил: «Прекрасно. Я буду только наказывать, а вы вознаграждать».

– Кажется, мне эта история начинает нравиться, – сказал молодой человек.

– Обязательно понравится, – ответил Одноминутный менеджер с понимающей улыбкой.

– Вскоре, – продолжал менеджер, – этот император заметил, что когда он кого-то просит что-либо сделать, тот может сделать, а может и не сделать. Однако когда свое слово вставляет первый министр, люди спешат выполнять. Тогда император вызвал к себе первого министра и сказал ему: «Почему бы нам опять не разделить задачи? До сих пор ты за все наказывал. Теперь я буду за все наказывать, а ты вознаграждать». Так император и первый министр поменялись ролями. И спустя месяц первый министр стал императором. Император был приятным человеком, мягким, добрым, а тут начал за все наказывать. Люди сказали: «Что случилось с этим старикашкой?» – и свергли его с престола. Когда зашел разговор о том, кем его заменить, люди сказали: «Все знают, кто сейчас самый добрый – первый министр» – и объявили его императором.

– Это правдивая история? – спросил молодой человек.

– Какая разница? – смеясь, ответил Одноминутный менеджер. – А если серьезно, – добавил он, – я знаю одно. Если ты сначала суров, а потом проявляешь мягкость и поддержку, это срабатывает.

– А у вас есть более современные примеры того, где можно применять Одноминутные Выговоры, кроме менеджмента? – спросил молодой человек мудрого менеджера.

– Да, конечно, – ответил тот. – Я приведу два примера: решение серьезных поведенческих проблем у взрослых и приучение к порядку детей.

– Что вы называете «серьезными поведенческими проблемами у взрослых»? – спросил молодой человек.

– Алкоголизм, например, – ответил менеджер. – Примерно тридцать лет назад один наблюдательный священник открыл технику, которую сейчас называют кризисным вмешательством. Он сделал это открытие, помогая жене врача. Она лежала в больнице в критическом состоянии и медленно умирала от цирроза печени, но продолжала отрицать, что у нее проблема с пьянством. Когда вся семья собралась у ее постели, этот священник попросил каждого из родных описать конкретные случаи пьянства, какие ему доводилось наблюдать. Это очень важная часть Одноминутного Выговора. Прежде чем выговаривать кому-то, вы должны сами наблюдать поведение, за которое корите, а не полагаться на чьи-то наблюдения. Никогда не прибегайте к выговорам, основываясь на «слухах».