Этот фактор столь важен для создания динамичной и привлекательной социальной среды, что я решил выделить его особо И вот почему.

Несколько лет назад я прочел книгу Мэтью Келли под названием The Dream Manager («Управляющий мечтами»), и она потрясла меня до глубины души. Главная мысль, которую я вынес из этого четырехчасового чтения, меняющего ваше представление о бизнесе, такова: если вас больше заботят личные интересы сотрудников, чем их работа, они наизнанку вывернутся, чтобы помочь вам построить компанию. Звучит странно, но внимание к мечтам сотрудников изменит их навсегда, и это позитивное ощущение они будут связывать с вашей компанией.

Как использовать мечты

Существует интересная и очень полезная система, которую вы легко можете применить на практике. Она называется «101 цель-мечта». Дайте каждому сотруднику тридцать минут и попросите их ответить на эти вопросы:

— Что я хочу купить.

— Чем я хочу заняться.

— Что я хочу изучать.

— Какие инструменты или хобби хочу освоить.

— Какой необычный поступок хочу совершить.

— Какие у меня личные цели.

— Какие достопримечательности хочу посмотреть.

— Куда хочу съездить и т. д.

Затем начните помогать сотрудникам осуществлять их мечты. Это не потребует особых затрат, зато люди почувствуют искреннюю симпатию к вам, ведь вы будете помогать им в достижении их личных целей, ничего не требуя взамен. Когда сотрудники понимают, что компания видит в них живых людей, а не бездушные винтики, и проявляет заботу, что-то кардинально меняется. Это похоже на закон притяжения. Если люди сосредоточены на том, чего хотят сами, они меньше думают о каких-то негативных вещах.

Позвольте привести пример Трое моих сотрудников взяли кредиты на учебу в университете, и в какой момент у них возникли сложности с выплатами. Родственники не могли помочь, и не было примеров перед глазами, которые подсказали бы им, как справиться с долгами. Я бы никогда не узнал об этой проблеме, если бы в списке «101 цель-мечта» они не написали, что хотят «выбраться из долгов». Я спросил у всех троих, не против ли они, если я соберу их и попытаюсь помочь. Они согласились. Несколько месяцев мы встречались за ужином — платил я — и сверялись с планом выплат по кредиту, вложений и трат, который я для них составил. В течение шести месяцев все трое либо полностью расплатились с долгами, либо существенно сократили их. Двое открыли свой бизнес. Все трое делали финансовые вложения, двое пользовались советами моего биржевого брокера. В восторге были все.

Другой мой подчиненный, Джефф Койл, упомянул в списке своих мечтаний, что хотел бы посмотреть, как разминаются перед матчем игроки команды канадской Национальной хоккейной лиги Vancouver Canucks, а потом посидеть за скамейкой запасных на настоящем матче. Джеффу эта цель казалась недостижимой. Однако я позвонил Майку Джонсону, помощнику тренера Vancouver Canucks, и он не только помог с билетом: несколько игроков даже взяли Джеффа с собой в бар после игры. И, о да, теперь Джефф был готов для меня на все.

Многие предприниматели говорят, что сотрудники — это их семья, но слова бессмысленны, если не подкреплены поступками. Когда вы по-настоящему заботитесь о подчиненных как о членах своей семьи, коими, по вашим словам, они являются, это подразумевает заботу о них лично, а не пустые разговоры о том, что нужно сделать для развития компании. Генеральный директор, у которого сотни или тысячи подчиненных, может стимулировать это направление, организуя групповые собрания или создав сайт вроде 43things. com, где сотрудники могут делиться своими целями с коллегами Можно начать с одного подразделения компании, потом взяться за другое и так далее, чтобы идея помощи в осуществлении заветных желаний распространялась по всей компании, как вирус. На деле чем больше времени руководитель тратит на заботу о сотрудниках, тем больше времени сотрудники потратят на развитие компании

Если вы строите предпринимательскую компанию, то нужно построить и предпринимательскую культуру. Один из способов ее создания — относиться ко всем сотрудникам как к владельцам. Пусть они знают, что происходит во всех отделах компании и как она работает. Делитесь с ними частью прибыли. Наделите их той же степенью ответственности, какой обладаете сами. Все сразу же начнут проявлять заинтересованность в росте компании и будут относиться к ней как собственники.

Показывайте подчиненным финансовые отчеты так же, как показываете их совладельцам Не беспокойтесь, что ваши сотрудники подумают, будто у вас слишком большая прибыль Когда я показываю финансовые отчеты своим друзьям (и сотрудникам), они начинают лучше понимать ситуацию, в которой находится компания. Вместо того чтобы ненавидеть меня за то, что я зарабатываю кучу денег, они берут на себя ответственность и помогают мне развивать мой же бизнес.

Однажды, когда мы проводили программу участия сотрудников в прибыли, одна из наших коллег, Сьюзанн Пол (получавшая 42 000 долларов в год), подошла ко мне и предложила способ сэкономить деньги компании:

— Вы знаете, сколько денег мы тратим на бутыли с водой?

— Нет, понятия не имею, — ответил я.

— Мы тратим 500 долларов в месяц Это 6000 в год.

— Ничего себе, это куча денег.

— Да, но я нашла другую компанию, которая приедет и установит кулеры с горячей и холодной водой, и это будет стоить всего 100 долларов в месяц вместо 500. Я займусь этим?

— Да, давайте!

— Отлично! Я вообще-то только за печатью заходила; они установят их уже завтра!

Сьюзанн приняла решение еще до разговора, руководствуясь интересами прибыльности «своей» компании.

Много лет назад у меня была другая сотрудница, которая ходила по офису и останавливалась у каждого стола. Она говорила: «Откройте ящики стола, выньте всю лишнюю бумагу, скрепки и листочки бумаги для заметок, которые не понадобятся вам в течение года, и положите их в этот ящик». У некоторых было по три коробки скрепок, по пять тысяч в каждой. Кто умудрится израсходовать три коробки скрепок за год? У нас появился запас канцелярии еще на целый год только благодаря тому, что эта сотрудница сделала обход по всему офису. Она знала, что это повлияет на производительность, и ее действия соответствовали нашему стремлению выстроить культуру предпринимательства

Подведем итоги. Вы уже близки к созданию рабочей среды мирового уровня: вы позаботились об окружающей обстановке, создали комфортную социальную среду и сформировали культуру предпринимательства. Это все прекрасно, но этого мало Чтобы возвести компанию в «зону культа», вы должны посвятить свое время еще трем вещам: энергии, мощи и естественности.

Подбадривайте людей