Задачи с нулевыми трудозатратами (например, задержки), а также те, которые делятся на подзадачи, не имеют исполнителей (как менеджер проекта, вы будете вести их мониторинг).

Календарный план содержит даты начала и завершения работ по каждой задаче и соответственно даты начала и окончания проекта. Дату начала определяют следующим образом:

• к этому дню должны быть завершены предшествующие задачи (вспомните о внешних зависимостях!);

• исполнители освобождаются от задач, над которыми работали ранее;

• появляется возможность начать проект (исполнители в рабочее время не заняты чем-то иным, не связанным с проектом).

Дату завершения (в общих чертах) определяют путем прибавления трудоемкости проекта к дате его начала.

Я добавил к табл. 3.5 еще два столбца и получил нужный мне календарный план (табл. 3.6). Определяя даты начала и конца работ (исключая при этом выходные и праздничные дни), я пользовался календарем на 2005 г. Для удобства читателя в таблице даны примечания, поясняющие новую информацию (для плана они не нужны).

Даты в календарном плане отражают затраченное время, а не трудоемкость каждой задачи. Поэтому при определении сроков не забывайте:

• исключать выходные дни (т. е. 10 рабочих дней равны двум календарным неделям);

• исключать праздничные дни (поэтому в нашем плане исключены 30 мая и 29 августа[2]);

• учитывать отпуска. Скажем, если у Мэри с 15 августа начинается 2-недельный отпуск, то в работах по задаче 4.6 возникнет двухнедельный перерыв, в результате они продлятся до 15 сентября (в нашем плане мы исходили из того, что отпусков у исполнителей в этот период нет);

• что нередко исполнителям приходится параллельно вести другую работу. Довольно часто сотрудники не имеют возможности полностью заниматься лишь одним проектом. Так что если Мэри, например, половину своего рабочего времени должна уделять другому проекту, время, отведенное на те задачи, за которые она отвечает, должно удваиваться. Иными словами, задача, трудоемкость которой равна 2 дням, у исполнителя с 50 %-ной занятостью займет 4 рабочих дня;

• учитывать, сколько дней в неделю исполнители находятся в вашем распоряжении. Как правило, никто не может отдавать проекту все 5 дней в неделю, у исполнителей есть и другие дела. В небольшом проекте, когда вы привлекаете исполнителей на неделю или две, еще можно рассчитывать на все их рабочее время. В более длительных проектах исполнители смогут работать над вашим проектом в лучшем случае 4 дня в неделю. (Если вы не представляете, что за дела их отвлекают, учтите время, потраченное на поддержание переписки, телефонные звонки, электронную почту, перерывы, чтобы попить кофе, встречи и т. п.)

С этой целью удобно использовать программы для планирования, которые автоматически рассчитывают даты начала и завершения работ и обновляют их, когда вы меняете любой из параметров: например, трудоемкость задачи или доступность исполнителей. Тем самым они могут ускорить процесс создания плана. Впрочем, облегчая труд менеджера, такие программы не делают сам план лучше.

Для оценки издержек нужно определить составляющие стоимости, как показано в табл. 3.7. К ним, как уже говорили, относятся:

• расходы на выполнение работ (к этой категории относятся время, затраченное на проект каждым из исполнителей, а также стоимость приобретения инструментария, без которого невозможно вести работы. Не забудьте, что ваше время как менеджера проекта также должно быть учтено, хотя оно и не представлено в плане в виде задачи);

• расходы на приобретение материалов, необходимых для выполнения проекта.

Если ввести в план контрольные точки, будет легче объяснить заказчику, как должен продвигаться проект, к тому же их можно использовать для оценки хода выполнения проекта. Чтобы задать контрольные точки, определите моменты, наиболее значимые для заказчика. Например, для проекта переоборудования офиса таковыми могут быть:

• 7 июля – офис готов к установке мебели;

• 8 августа – установка мебели в офисе завершена;

• 1 сентября – проект завершен, и офис готов к эксплуатации.

Теперь добавьте резерв, чтобы учесть риски, связанные с проектом. Это можно сделать двумя методами:

1. Оценка «сверху вниз». Вы просматриваете весь план и предполагаете, какие риски характерны для этого проекта. По сути, менеджер проекта полагается в этом вопросе большей частью на интуицию. Риски того проекта, который я здесь привожу в качестве примера, кажутся мне сравнительно низкими, поэтому я добавляю 10–20 %-ный резерв к расходам и затратам времени.

2. Оценка «снизу вверх». Вы изучаете каждую задачу по отдельности и оцениваете рискованность всех сроков и прогнозов затрат. Иными словами, рассматриваются все составляющие проекта и по каждой из них определяются риски и закладывается резерв. Обычно такая оценка точнее, но в сложном проекте, когда необходимо оценивать сотни задач, для этого надо слишком много времени. Для нашего примера я подготовил вариант бюджета, представленный в табл. 3.7.

А теперь проанализируем, что именно в вашем проекте подвержено наибольшему риску. С моей точки зрения, это:

• предположение о том, что подрядчик будет готов приступить к работе на следующий день после заключения договора. Заложите резерв в 10 дней;

• задержки, связанные с ожиданием доставки оборудования. А что, если вы не получите его в срок? Заложите и здесь резерв в 10 дней;

• задачи 26 и 27 предусматривают установку 100 компьютеров. При установке возможны сбои, и потребуется время на их устранение. Добавьте два дня;

• переменные издержки, необходимые для выполнения проекта. Вам известна стоимость компьютеров и программного обеспечения, однако стоимость мебели и электрооборудования вы определили по предварительной оценке, что может быть не совсем точно. Заложите в бюджет 25 %-ный резерв на расходы по этим статьям, т. е. 28 тыс. ф. ст. (25 % от 111 тыс. ф. ст.);