Итак, выяснение потребностей – процесс постоянный. Безусловно, делать это необходимо при помощи вопросов. Однако прежде чем мы начнем разбираться, как именно это должно происходить, давайте сначала выясним, какие бывают типы вопросов.

Закрытые вопросы – те, на которые можно ответить «да» или «нет». Например: «У вас белая рубашка?», «Вы сидите на стуле?», «Вы используете станки?», «Вы ездите на машине?». Такие вопросы эффективны, когда вы уже выяснили потребности и хотите уточнить, правильно ли вы поняли те или иные моменты.

Открытые вопросы – те, на которые нельзя ответить «да» или «нет». Они начинаются с вопросительных слов: как, когда, каким образом, где, почему, зачем, с чем связано. Например: «Какие станки вы используете?», «На какой машине ездите?», «С чем связан выбор именно этого поставщика?», «Почему хотите рассмотреть несколько предложений, прежде чем сделать свой выбор?», «С чем связано то, что вы хотите отложить рассмотрение этого вопроса на месяц?». Эти вопросы обязательно нужно использовать для выяснения потребностей клиента, ведь собеседнику приходится давать на них открытый ответ. Здесь отмечу, что на практике, если вам удалось установить психологический контакт с клиентом, то даже на закрытый вопрос он даст достаточно открытый ответ.

«Хвостатые» вопросы направляют клиента к нужной вам теме. Они включают в себя фразы «не так ли», «правда ли», «правильно ли, что», «согласны, ли вы что», «верно ли, что» и т. д. Например: «Верно ли, что вы хотите улучшить ситуацию в своей компании?», «Правда ли, что вы всегда приобретаете только современное оборудование?», «Правильно ли я понял, что вы хотите модернизировать парк автомобилей?», «Вы согласны, что очень важно рассматривать постоянно появляющиеся новинки на рынке, чтобы быть конкурентоспособными?»

Альтернативные вопросы подталкивают клиента к принятию решения. Они исключают сомнения в готовности принять решение и дают клиенту возможность лишь выбрать наиболее подходящий из предлагаемых вами вариантов. Например: «Вам удобнее, чтобы я подъехал к вам сегодня или завтра?» – то, что вы подъедете, уже решено; «Вам удобнее встретиться в час или после четырех?» – то, что вы встретитесь, уже решено; «Вы будете модернизировать сразу весь парк оборудования или начнете с наиболее устаревших станков?» – то, что клиент будет заниматься модернизацией, уже решено. То есть вы заменяете вопрос: «Готовы ли вы купить?» на «А что именно вы хотите купить и на каких условиях?», тем самым перекрывая или, по крайней мере, сильно осложняя для клиента пути к отступлению.

Вопросы вовлечения втягивают клиента в обсуждение перспектив покупки вашего продукта. Например: «Что бы вы выбрали, если?..», «Если бы вы все-таки решили купить, то что?», «Давайте представим, что вы решили приобрести, тогда что бы вы выбрали?» Подобные вопросы и ответы собеседника дадут вам возможность зацепиться за те или иные детали, которые есть в ответе клиента. Например: «Если бы вы стали модернизировать парк станков, что бы вы приобрели?», «Если бы вы решили сменить автомобиль, то на какой марке остановили бы свой выбор?», «Предположим, что вы решили сменить мобильный телефон, какая модель и какой производитель были бы вам интересны?»

Уточняющие вопросы необходимы, когда вы что-то недопоняли или хотите уточнить детали. Они начинаются со слов «то есть». Например: «То есть вы хотите вот это?», «То есть вас устроит вот такой вариант?», «То есть вы хотите модернизировать парк оборудования?», «То есть вы можете встретиться уже сегодня?», «То есть вы хотите сделать предоплату?»

На тренинге, для того чтобы определить, насколько хорошо менеджер умеет выяснять потребности клиента, я провожу следующее упражнение. Несколько участников выходят из зала, как правило, три-четыре человека. Остальные разрабатывают ситуацию: компания, продукт, что закупает, у каких поставщиков, по каким ценам, с НДС или без, на каких условиях, с самовывозом или доставка включена в стоимость, какой ассортимент, почему клиент работает с данными поставщиками, по каким критериям принималось решение и т. д. – то есть весь контекст, который необходимо выяснить менеджеру, чтобы сделать коммерческое предложение максимально целенаправленным. Все условия контекста мы прописываем на доске, и я закрываю ее.

Затем один из участников возвращается, перед ним лежит ручка и бумага для того, чтобы он смог сделать записи. Одного из присутствующих в зале я прошу сыграть роль клиента. Далее происходит следующее: менеджер садится, за его спиной я ставлю флипчарт так, чтобы надписи были видны «клиенту». Затем объясняю «менеджеру» задачу: «Вы встречаетесь с таким-то человеком из такой-то компании, ваша задача задать максимальное количество вопросов для того, чтобы выяснить текущую ситуацию в компании и ее потребности».

Как вы думаете, сколько из того, что мы написали на доске, «менеджеру» удается выяснить? Вы будете удивлены! – Меньше 30 %. И такие результаты, к сожалению, бывают в большинстве случаев. Не меньшее удивление вызывает то, что «менеджеры» практически ничего не записывают, в лучшем случае делают лишь несколько пометок. После этого я показываю «менеджерам» весь контекст ситуации и их результаты. Спрашиваю: «Почему вы не писа́ли?», на что получаю ответ: «Я все запомнил!». Тогда я отворачиваю флипчарт от него и говорю: «Повторите то, что сможете вспомнить!». Как вы думаете, сколько из того, что менеджер сумел выяснить у клиента, он может вспомнить? Не больше 30–40 % из выясненного, что в конечном итоге составляет менее 15 % от исходных данных о клиенте. Мало того, что человек узнал лишь 30 % от того, что мог бы, так он еще и забыл почти половину этой информации. И это сразу после ее получения. А что будет, если по дороге в офис произойдет какая-нибудь ситуация, которая заставит его понервничать? А если у него в этот день будет несколько встреч с клиентами? У менеджера вылетит из головы практически вся информацию о клиенте.

Есть еще одна распространенная ошибка: менеджер, еще не выяснив потребности клиента, начинает предлагать свой товар. Он по каким-то причинам считает, что клиент не будет отвечать на вопросы, начнет нервничать и злиться. Это предположение в корне неверно. Просто нужно выяснять потребности не за один раз, задавая клиенту огромное количество вопросов и превращая тем самым встречу в допрос, а постепенно. В первый заход вы должны узнать максимум из возможного, а остальное выяснять от случая к случаю.

Итак, еще раз повторим. Выяснение потребностей – процесс постоянный, а ваши самые важные рабочие инструменты – бумага и ручка, не надейтесь на свою память. Кстати, руководителю компании имеет смысл проверять подобные записи, чтобы оценить, грамотно ли менеджер провел встречу и в целом насколько эффективно он ведет данного клиента. Особенно это актуально для долгосрочных продаж. В таком случае оценить, в правильном ли направлении менеджер делает шаги, бывает очень сложно, потому что финансовый результат продажи может быть понятен только через значительный промежуток времени. Но даже в быстрых продажах, когда приходят практически сразу, задача менеджера все та же: максимально аккумулировать всю информацию о клиенте, постоянно дополняя ее записями о текущей ситуации и обо всех новых деталях. Это позволит вам «развивать» клиента, удерживать его, предлагать ему полный ассортимент товаров и услуг на оптимальных условиях. Каким же методом пользоваться, чтобы правильно и максимально полно выяснять потребности клиента?