Разумеется, у руководителя подразделения будет мало шансов использовать хорошие практики планирования, да и вообще регулярный менеджмент, если все управление построено по принципу «раздачи пинков сверху». Мобилизационная директива «к 1 сентября сократить численность на 5 %, а себестоимость на 3 % при сохранении объемов производства» предлагает руководителю выбор: включить мобилизацию либо саботаж. В последнем случае – вместо увольнения «лишний» персонал спрятать, а отчетностью проманипулировать так, чтобы показать несуществующее сокращение расходов. Вышестоящие руководители полагают, что резервы для повышения эффективности всегда найдутся, если надавить как следует. А подчиненные понимают, что на них будут давить, и защищаются как умеют.

Бюрократия: планирование для неизменного мира

Ручное управление фактически означает отказ от планирования. Противоположная крайность состоит в игнорировании неопределенности внешней среды. Такой подход особенно характерен для бюрократических организаций, где формальная отчетность о выполнении поручений становится самоцелью, а достижение конечного результата мало кого заботит.

В идеальном мире бюрократии внешняя среда неизменна, будущее предсказуемо, а зоны ответственности подразделений определены раз и навсегда. Поэтому создаются детальные негибкие планы на длительный период. Эти планы практически никогда не выполняются, хотя формальные отчеты могут выглядеть очень хорошо.

В реальном мире чем длиннее горизонт планирования, тем выше уровень неопределенности и тем меньше деталей может включать в себя разумный план. Этот тезис проиллюстрирован в табл. 1.1.

Неправильное определение ответственных за планирование

Согласно Эллиотту Джексу, чем длиннее планы, тем выше неопределенность и тем больше должен быть масштаб мышления людей, отвечающих за планирование.

К примеру, несколько лет назад я стал свидетелем форсайта[4] для студентов вуза. Задача форсайта состояла в том, чтобы провести анализ рисков и возможностей в отрасли, к которой относился вуз, и построить дорожную карту долгосрочного развития отрасли. Ведущие форсайта знали свое дело. Студенты работали с большим энтузиазмом. И все же карта вышла явно поверхностной и малосодержательной: участникам не хватило эрудиции и горизонта мышления, хотя они и старались.

А вот другой пример. Пятилетняя программа привлечения и подготовки молодых специалистов очень важна для обеспечения предприятия нужными кадрами. Эта программа непосредственно увязана со стратегией развития производства. Поэтому выбирать целевые параметры и подход к ее реализации должен директор предприятия, а не специалисты кадровой службы и даже не директор по персоналу, хотя они могут и должны прорабатывать и вносить предложения.

Обратная ошибка происходит, когда ответственность за планирование поднимается на слишком высокий уровень – например, когда планированием работы каждой бригады лично занимается генеральный директор крупного завода, притом что между бригадирами и директором находятся еще три уровня управления. Директор не может и, главное, не должен настолько глубоко вникать в детали.

Ну а если вы слышите, что «наш Валентин Петрович вникает именно так глубоко!», возникают сразу два вопроса. Первый: зачем нужны лишние уровни управления – в чем заключается их ответственность? И второй: где Валентин Петрович находит время для своего – директорского – уровня планирования и управления?

Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом

«Цели должны быть амбициозными» – это утверждение мало кто оспаривает, поскольку именно амбициозность целей побуждает сотрудников искать новые решения и действительно улучшать ситуацию.

Конкретные целевые значения можно брать из разных источников – например, использовать информацию о предельных возможностях оборудования, выдающиеся достижения прошлых периодов, результаты анализа возможностей рынка, показатели конкурентов или бенчмарки. А еще можно определять целевое значение исключительно «от амбиций» – но в этом случае, к сожалению, есть риск утратить контакт с реальностью. Исследования мотивации{7} показывают, что сотрудники готовы прикладывать максимальные усилия, когда их цели амбициозно-реалистичные. Если цель слишком легкая, они начинают работать спустя рукава, а если абсолютно недостижимая – опускают руки.

Чтобы не допустить перекоса целевых значений в ту или другую сторону, полезно подкреплять амбиции анализом, задавая вопросы такого рода:

● На основе чего мы закладываем именно такое увеличение (или сокращение) показателя?

● Нужно ли именно такое увеличение для достижения целей более высокого уровня?

● Какое увеличение нужно клиенту?

● Каковы значения показателей «порог» (минимальный приемлемый результат), «цель» (ожидаемый результат) и «вызов» (идеальный результат)?

и т. п.

Делайте цели измеримыми

Без этого будет трудно ответить на вопросы вроде «Где мы сейчас по отношению к этой цели?» или «Насколько мы продвинулись?». Измеримыми должны быть как целевые, так и текущие значения результата.

Показатели бывают финансовыми (рубли, доллары и т. п.) и натуральными (тонны, часы, доля брака и т. п.). Как правило, чем выше уровень цели в иерархии, тем чаще используются финансовые показатели. А чем ближе цель к уровню рабочего места, тем чаще применяются натуральные показатели.

Декомпозируйте большие цели

Например, металлургическая компания имеет стратегию «лидерство в издержках». Одна из стратегических целей – снижение себестоимости производства чугуна на 3 %, с $250 до $242 за тонну. Чтобы спланировать достижение этой цели, ее нужно декомпозировать – разбить на подцели (рис. 1.3).