В команде с низким уровнем доверия совещание, напротив, продолжается очень долго, поскольку прямого разговора не получается. Люди уходят с совещания без ясного понимания, в чем состоит план. Часть сотрудников собирается в кулуарах, чтобы обсудить прошедшую встречу и понять, какое же решение на самом деле было принято. Все это выливается в обширную переписку по электронной почте, столкновение индивидуальных интересов и сценариев, политические игры и злословие.

И каков же результат? Неделя вместо одного часа уходит на оформление заказа на поставку. Затем, поскольку команде не доверяют в самой организации, по мере продвижения этого заказа с уровня на уровень строятся разные догадки и домыслы. В этой организации с низким уровнем доверия на то, чтобы заказ был отправлен по назначению, в прямом смысле уходят недели и требуется пять подписей.

Какой бы ни была ваша организация сейчас, вы можете помочь создать в ней «менталитет пит-стоп-команды» – менталитет поведения, характеризующегося высоким уровнем доверия; превратить ее в команду, на которую безусловно можно рассчитывать, к которой каждый захочет принадлежать – в команду, действующую со «скоростью доверия».

Доверие – это не что-то абстрактное и нематериальное, это очень конкретный и материальный фактор, связанный со скоростью и затратами. Доверие можно измерять и развивать в нужном направлении.

Доверие можно быстро построить и получать соответствующие дивиденды. Для этого нужно провести продуманную кампанию по созданию доверия.

Команда Формулы-1, вдохновившая врачей Great Ormond Street Hospital, работала с невероятной скоростью и точностью. Но так было не всегда.

В середине 1990-х команда Ferrari была среди отстающих. Она не побеждала в гонках Формулы-1 почти двадцать лет. Их часто критиковали в прессе как команду, «печально известную своим вероломством», в которой никто никому не доверял. В то же самое время эта команда была известна своим «необоснованным оптимизмом»; нося благородное имя Ferrari, она считала себя лучшей в мире, несмотря на весьма посредственные успехи и вопреки очевидным фактам: «Об эффективности пит-стоп-команды Ferrari можно было говорить только лишь в шутку».

Однако в 1996 г. все изменилось. Новый исполнительный директор Ferrari Лука ди Монтеземоло решил возродить некогда великие гоночные традиции компании. В команду пригласили самых известных в гоночном мире специалистов, которым предстояло совершить чудо, и им это удалось.

Что «превратило эту, когда-то из последних сил борющуюся за выживание, команду в самую успешную в истории Формулы-1»?{32}

В первую очередь руководство команды, трезво оценив реальность, постаралось избавиться от внутреннего соперничества и прекратить распри, указав людям на текущую ситуацию: низкие результаты, устаревшую технологию и ставшую привычной самоуспокоенность. Вскоре они достигли успеха в создании «сплоченной структуры, свободной от ненужных споров, которых раньше было больше чем достаточно»{33}. Затем великолепный гонщик Михаэль Шумахер принес команде шесть мировых побед подряд, что по сей день является беспрецедентным достижением.

Для построения доверия требуются две составляющие: сильный характер и высокая компетентность.

Исполнительный директор Ferrari знал, что предсказуемо высоких результатов он может достичь только с предсказуемо компетентными специалистами. В условиях кризиса вам необходимо окружить себя своими лучшими работниками. А им нужно ваше доверие. Монтеземоло передал спортивное подразделение Ferrari в руки самым лучшим специалистам, которых он смог найти, и доверил им возвращение Ferrari на вершину мира автогонок.

Ferrari также были нужны люди с характером, позволяющим им смотреть в глаза реальности и говорить правду о том, что они видят. Новая команда не отступала перед текущими трудностями – она встречала их с открытым забралом. Здесь признавали наличие проблем и не избегали их. Эта прозрачность создала атмосферу уважения – к правде и друг к другу.

«Сплоченная структура» новой команды означала тщательное согласование ее систем и процессов с работой, подлежащей выполнению. Команда неустанно работала над устранением не только значительных и ожидаемых источников проблем на пит-стопе, но и над мелкими и неожиданными проблемами, которые, накапливаясь, уменьшали ее эффективность. После каждой гонки команда собиралась для того, чтобы зарегистрировать и устранить на будущее малейшие сбои, стремясь на доли секунды сократить время пребывания болида на пит-стопе.

Отвечая на вопрос о том, что делать компаниям в трудные времена для создания доверия, Стивен М.Р. Кови рекомендует использовать три вида поведения, создающего доверие:

1) создавайте прозрачность;

2) выполняйте обязательства;

3) распространите доверие на свою команду. Именно это и помогло Ferrari выбраться из порочного круга.

Создавайте прозрачность. «Это сообщение правды таким способом, чтобы люди сами могли ее контролировать и подтверждать. Прозрачность особенно важна, если уровень доверия уже низок, поскольку люди не верят тому, чего не могут видеть. Поэтому позвольте им это увидеть»{34}.

Сегодня мы наблюдаем слишком много скрытых намерений, обманов и ложного позиционирования. Уровень доверия стал низким, как никогда раньше. Говард Шульц, основатель Starbucks, сделал следующее наблюдение: «В 1960-х годах, когда вы представляли новый продукт, 90 % увидевших его людей верили тому, что обещала компания. Однако, если вы делали то же самое 40 лет спустя, менее 10 % общества верило, что ваше обещание правдиво»{35}.

Выполняйте обязательства. Невыполнение обязательств очень быстро подрывает доверие. Широко распространенная имитация, подделка «выполнения обязательств», – это чрезмерные обещания и недовыполнение или производство действий вместо результатов. Когда ваши действия не согласуются с вашими обязательствами, возникает разочарование и, в конце концов, недоверие{36}.

Помните, что информация о вас, так же как и обо всех остальных, есть в Интернете. Клиенты, инвесторы или потенциальные наниматели могут всего за несколько секунд, воспользовавшись Google, Яндексом или другим поисковиком, проверить ваш послужной список. Сегодня вы уже не можете скрывать историю своих обманов и невыполненных обещаний.