С этим инструментом мы наконец-то превратим искусство создания высокоэффективных корпоративных культур в точную дисциплину.

Индекс абсолютной мотивации сводит шесть мотивов в одну величину. Чтобы получить ее значение, мы складываем уровень ощущения каждым участником действия на него прямых мотивов, а потом вычитаем из полученной величины сумму показателей косвенных мотивов. Если повышается значение мотива игры или цели, то растет и абсолютная мотивация. Если превалируют факторы психологического напряжения или экономического давления, абсолютная мотивация снижается. Люди с высоким индексом абсолютной мотивации обычно показывают большую эффективность (мы подтвердим это далее описаниями экспериментов и конкретных примеров).

Конечно, получить такую математическую величину непросто из-за второго принципа: чем дальше ваш мотив отстоит от дела, которым вы занимаетесь, тем ниже ваша эффективность. Поэтому всем мотивам мы придаем разное значение. Мотив игры примерно в два раза сильнее мотива цели. В свою очередь, мотив цели в три раза мощнее мотива самореализации. Инерция в два раза сильнее по негативному воздействию, чем экономическое давление. Последнее же имеет в три раза больший негативный эффект, чем психологическое напряжение. (Точное соотношение «весов» указанных мотивов и подробные инструкции по расчету абсолютной мотивации см. в главе 7.)

Результатом расчета должно стать число от –100 до 100. Если в отношении самого себя получилось положительное число, то в вашей системе мотивации прямых мотивов больше, чем косвенных. Если число отрицательное, косвенных мотивов у вас больше, чем прямых.

Эти измерения позволяют сделать некоторые важные предсказания. В очередном исследовании тысячам учеников также задавали вопрос, почему они посещают школу{57}. Используя ответы школьников, мы рассчитали их индексы абсолютной мотивации{58}. Ученики, продолжавшие ходить в школу годом позже, имели средний показатель этого индекса 17 баллов. У тех, кто перестал учиться, показатель оказался на уровне 2.

То же самое применимо и к спортсменам. Группа специалистов измерила уровень абсолютной мотивации у профессиональных пловцов. Через два года ученые отследили, кто по-прежнему выступал, а кто ушел из большого спорта. Среди продолживших карьеру индекс абсолютной мотивации составлял 48. Среди ушедших этот же показатель равнялся 23 баллам{59}.

Возможность объективно измерить действенность корпоративной культуры в организации кардинально меняет правила игры. Если вы директор школы, следите за индексом абсолютной мотивации у учеников и в зависимости от него адаптируйте школьную культуру к ситуации. Если вы руководитель компании, вносите в ее корпоративную культуру изменения, рассчитанные на перспективу, и не инстинктивно, а на основе объективных и количественно измеряемых факторов. Однажды мы рассказали президенту крупной компании по управлению активами, что его лучшие сотрудники имели и самый высокий индекс абсолютной мотивации. Он ответил как ни в чем не бывало: «Вы просто нашли тот фактор их эффективности, о котором мы только догадывались».

Среди крупных компаний, для которых мы рассчитывали индекс абсолютной мотивации, самый высокий оказался у Southwest Airlines – 41 балл. Это невероятно для огромной организации, имеющей свыше 46 тысяч сотрудников{60}. Такой индекс недостижим даже для малых компаний и частных предпринимателей. Авиакомпания с самым низким показателем среди обследованных нами имела индекс, равный 22. Несмотря на то что в этой отрасли очень высокая конкуренция, за счет внутренней атмосферы Southwest Airlines обошла по индексу конкурентов почти в два раза!

Трудно представить, каким образом качество работы сотрудника одной авиакомпании так сильно отличается от другой. Обязанности бортпроводников, или служащих за стойками регистрации, или ответственных за багаж везде примерно одинаковые. Однако когда мы работали с сотрудниками четырех авиалиний, заметили, что корпоративная культура Southwest Airlines в наибольшей степени задействовала в работе персонала мотивы игры, цели и самореализации. Отрыв Southwest Airlines в использовании прямых мотиваций от других компаний так велик, что ее успешной деятельности не мешает даже присутствие некоторого количества косвенных мотивов.

Southwest Airlines добивается высокого уровня абсолютной мотивации, даже несмотря на то что не располагает явными козырями. Ведь это лоукостер, а не статусная авиакомпания, рассчитанная на эксклюзивного богатого клиента. В подобном положении и магазины Apple или супермаркеты женской одежды Nordstrom.

Southwest Airlines обслуживает в основном короткие и средние маршруты, которые дороже дальних перелетов{61}. В такой отрасли много банкротств. Однако 2014-й стал 42-м годом подряд, который компания закончила с прибылью{62}.

Основатель и в прошлом СЕО авиакомпании Герберт Келлехер инкорпорировал мотив игры и цели в организм Southwest Airlines. Возможно, вы наблюдали за игрой бортпроводниц этих авиалиний. Демонстрация спасательных жилетов, которую придумала одна из них, Марти Кобб, стала просто хитом. Пока ее коллеги держали жилеты, она весело объясняла пассажирам: «При очень малой вероятности того, что наш самолет сядет рядом с термальным источником, у каждого из вас будет свой желтый купальный костюм Southwest»{63}. Клиентам такие шутки нравились, а бортпроводники одновременно доносили до них важную информацию.