Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рисунок амебы извлек этот спор на поверхность и помог радикалам обосновать свою точку зрения. Правление осознало истинные причины неэффективности реформ и тщетность надежд на классические мягкие эволюционные методы. На той памятной мне сессии мы на волне этого осознания составили весьма радикальный план реформ, который предполагал не только кардинальное обновление управленческих систем, но и замену от 30 до 60 % работников. Менеджеры прониклись невозможностью эволюционного пути преобразований и вдохновились на революцию. Они вышли с сессии полные энергии и надежд, с совершенно новым и очень конкретным трансформационным планом.
К сожалению, этот кейс завершился неудачей: реформаторы увязли в попытках согласовать новый план с верхами и низами, потеряли ценное время, принялись реализовывать его компромиссно – и революция не случилась. Амебная культура растворила все их планы и надежды.
Через три года акционер заменил генерального директора. Новый генеральный привел с собой свою команду. А еще год спустя мне довелось снова фасилитировать в этой компании дискуссию о стратегии. Правление сменилось на 100 % (да, так бывает), так что я смело начал сессию со своего любимого упражнения «Нарисуйте компанию». Как вы думаете, что они нарисовали? Да, вы правы: они нарисовали амебу – ту самую, которая проглотила и переварила предыдущую команду реформаторов и уже предвкушала следующий прием пищи. Я не мог промолчать и показал новой команде рисунки прежней, после чего мы перешли к обсуждению причин смерти предыдущей реформы. В итоге мы полностью сменили повестку сессии: правление осознало, что проблема не в том, что делать, а в том, как делать. Набор очевидно правильных стратегических (и тактических) шагов всем известен и был известен четыре года назад, однако это не помогло, так что обсуждать имело смысл только одно: как добиться того, чтобы правильные шаги были реализованы.
Вторая сессия в ЖКХ-компании из кейса про амебу и реформаторов проходила уже после того, как я сформулировал и описал идею островного подхода к изменениям. Суть идеи в следующем: если пытаться изменить крупную организацию целиком, нам, скорее всего, не хватит сил. Внедряя одну систему на всем контуре организации, мы с очень высокой вероятностью потерпим неудачу, поскольку все остальные системы будут старыми – и новая система в столкновении с ними выхолостится и не заработает. Поэтому изменять организацию правильно путем создания островов нового, причем на этих (поначалу сравнительно небольших) островах нужно проводить радикальные системные преобразования: заменить большинство людей, изменить разом все системы, навалиться всей своей реформаторской мощью, чтобы создать образец, эталон нового – по-настоящему эффективный прекрасный остров.
Помимо этой центральной идеи в островном подходе есть широкий набор вспомогательных приемов. В частности, чрезвычайно полезно использовать на острове специальную атрибутику – например, в известном проекте «Белая металлургия»[10] был использован белый цвет, причем белой была сделана даже спецодежда, что противоречит всем традициям и менталитету металлургов[11].
Контраст между «новым» и «старым» с большой вероятностью породит конфликт, который, как это ни удивительно, будет полезен: он сплотит, повысит солидарность сторонников нового.
Добившись устойчивого результата на одном острове, можно будет расширять «островную территорию», пока она наконец не заменит весь «материк».
Кейс «Амеба против реформаторов», продолжение
Островная концепция подошла ЖКХ-компании как нельзя лучше. Собственно, это была единственная возможность, дающая надежду: амебный характер сопротивления новому обрекал на заведомый провал любую из классических стратегий внедрения изменений.
Мы решили создать несколько «образцово-показательных» филиалов компании с высочайшим уровнем обслуживания и низкими затратами, бросив на это все силы. Одновременно договорились регулярно собирать всех руководителей и публично рейтинговать филиалы – открыто сравнивать по важным показателям, добиваясь того, чтобы новые филиалы оказались чемпионами. Тем самым предполагалось «раздразнить» старое, вывести его из состояния пассивного сопротивления и заставить его сторонников определиться.
Правление разошлось в задумчивости – той эйфории, которую я видел четыре года назад у их предшественников, теперь не было и в помине. И эта задумчивость, на мой взгляд, дает шансы, что реформа пойдет по иному сценарию.
Последний кейс поднимает хотя и побочный для темы «глубинная фасилитация», но важный и любопытный фасилитационный вопрос. Допустим, я – фасилитатор – вижу идею (или концепцию), которая, с моей точки зрения, полезна группе и может подсказать решение обсуждаемой проблемы (в кейсе про амебу и реформаторов это была разработанная мной концепция островного подхода к изменениям, но это с таким же успехом могла быть концепция, почерпнутая из книг или придуманная на ходу прямо на сессии). Могу ли я ввести ее и начать использовать – и как это сделать?
Ответ на первую часть вопроса очевиден: да, конечно, стоит предложить группе полезную ей концепцию. А вот в том, как это сделать, возможны варианты.
Вариант первый, «открытый», – сказать: «Коллеги, у меня есть концепция, которая, как мне кажется, будет нам сейчас полезна. Разрешите мне на пять минут выйти из роли фасилитатора в позицию эксперта и изложить ее». Описав концепцию (в нашем примере – островной подход к изменениям), фасилитатор возвращается в свою прежнюю роль и выслушивает обратную связь. Если обратная связь позитивна, он продолжает фасилитировать групповую работу, опираясь на новую концепцию (например, предлагает обсудить «мастер-план» создания острова и выбрать филиалы, которые станут первыми островами). А если группе не нравится предложенная концепция? Тут исключительно важно, чтобы фасилитатор, как и обещал, вернулся в свою нейтральную роль, наступил на горло собственной песне и справился с искушением продолжить «продавать» свою концепцию.
