Разнообразные задачи прайс-менеджмента лучше всего рассматривать с точки зрения процесса. На рис. 9.1 представлен обзор четырех этапов: это стратегия, анализ, принятие решений и реализация.

С точки зрения объекта, на который необходимо назначить цену, задачи, перечисленные на рисунке, можно далее разбивать и расширять, охватывая ценообразование новых продуктов, поддержание цен на существующие товары, лизинговые цены и цены на сервисные контракты, запчасти и т. д. Происходит дальнейшее дифференцирование ценовой коммуникации на управление прайс-листами, управление ценовыми запросами и презентацию цен в контексте рекламы или торговой точки. По всем этим и многим другим задачам нужно четко определить обязанности.

На рис. 9.1 показан общий процесс прайс-менеджмента, то есть перечисленные задачи встречаются в большинстве бизнесов примерно в такой форме. Но в конкретных случаях этого недостаточно. Как показывает наш опыт, процессы прайс-менеджмента существенно различаются в зависимости от отрасли и могут даже быть уникальными в той или иной компании. Общая перспектива дает только точку отсчета для более глубокой и точной формулировки задач и функций. Мы проиллюстрируем это на примере подробного процесса принятия решений для гостиничной сети.

В этом случае есть шесть основных наборов задач, типовых для гостиничной индустрии. Важную роль играют промоушн-акции (например, в выходные дни или праздники). Дифференциация между деловыми и частными клиентами также оказывает сильное влияние на загрузку мощностей и прибыли. Большое внимание в этой отрасли уделяется способам ценовой коммуникации и управлению ценовыми запросами. Говоря в целом, системы бронирования, такие как booking.com или hrs.com, стремятся, чтобы на их площадках отображались особенно привлекательные цены. Глубокое погружение в специфические характеристики и нюансы бизнеса необходимо, чтобы разобраться в процессах прайс-менеджмента и соответственно спланировать организационные мероприятия. Мы настойчиво предостерегаем от стандартизированного, поверхностного отношения к проблеме организации процесса.

Рис. 9.1. Задачи процесса прайс-менеджмента

Зачастую сотрудники и подразделения даже не знают о проблеме четкого распределения функций и обязанностей, как показывает следующий пример.

В большой компании программного обеспечения мистер Смит (имя анонимное), сотрудник третьего уровня в оргструктуре, отвечал за управление сложными прайс-листами компании. Но когда мы задали вопрос CEO об обязанностях этого сотрудника, тот сказал нам, что у мистера Смита административная, а не управленческая должность с полномочиями принятия решений. Затем мы спросили менеджера по продажам на крупнейшем зарубежном рынке компании, как устанавливаются цены. Он объяснил, что может до определенного уровня принимать решения о скидках, специальных условиях и положениях. Всё, что за пределами его уровня, идет на одобрение в штаб-квартиру. Но когда мы спросили его, к кому он обращается за одобрением, ответ был – к мистеру Смиту. Свыше трех четвертей бизнеса компании на этом рынке осуществлялось на основе специальных условий и положений, решение и одобрение по которым зависело от мистера Смита. Никто из членов высшего руководства не знал, что такая практика продолжалась долгие годы.

Эмпирических выводов о распределении ответственности за ценовые решения немного. Fassnacht et al. [5] проанализировали, как производители потребительских товаров организуют свой прайс-менеджмент. Авторы, в частности, исследуют вопрос последнего уровня ответственности за ценовые решения. Они дифференцируют розничные цены, скидки и ценовые акции [5, 6]. Кроме того, Nelius [6] исследовал роли различных подразделений в ценообразовании. В табл. 9.1 показаны результаты этих исследований для различных ключевых иерархических уровней.

Рис. 9.2. Процесс прайс-менеджмента гостиничной сети

Исследование подтвердило, что в случае производителей потребительских товаров полномочия и участие в принятии ценовых решений являются, прежде всего, функциями высшего руководства при дополнительном (и значимом) участии рыночных подразделений (отделов продажи, маркетинга и работы с ключевыми клиентами). В большинстве случаев (73 % компаний) конечные полномочия по ценовым решениям принадлежат высшему руководству, по крайней мере, в том, что касается розничных цен. Но в отношении краткосрочного ценообразования баланс полномочий существенно смещается к функциям маркетинга и продаж. В 52 % случаев высшее руководство обладало конечными полномочиями в ценовых решениях, предусматривающих скидки. Та же картина наблюдалась для ценовых акций, где руководство принимало решения в 43 % компаний. Это резко контрастирует с влиянием руководства продажников, чьи возможности и свобода действий в принятии решений значительно возрастают в части краткосрочных решений, то есть скидок и промоушн-акций. В 39 % случаев руководство продажников принимает окончательные решения по ценовым акциям. Хотя их конечные полномочия в принятии решений довольно невелики, руководство продажников тем не менее в 81 % случаев участвует в этом. Эти наблюдения говорят о существенном расхождении задач с функцией финансов и контроля. Сотрудники этого направления принимают участие в процессе прайс-менеджмента в половине всех случаев и оказывают значительное влияние на решения по ценам, но только в 1 % случаев им принадлежат полномочия по принятию конечных решений по розничным ценам и скидкам. Atkin и Skinner [7] приходят к сходному выводу в своей работе о конечных полномочиях принятия ценовых решений в английских промышленных компаниях. Nelius [6] обнаружил, что менеджеры по работе с ключевыми клиентами в 45 % случаев участвуют в прайс-менеджменте. Однако они редко обладают полномочиями в ценовых решениях.

Сотрудничество между рыночными департаментами и внутренними подразделениями с такими функциями, как производство, контроль, финансы и бухгалтерия, жизненно важно для успешного прайс-менеджмента. Эти взаимосвязи показаны на рис. 9.3. Необходимость участия обеих сторон объясняется тем фактом, что детерминанты оптимальной цены генерируются как на стороне затрат, так и на стороне рынка. На рисунке стрелками указаны информационные потоки.

Таблица 9.1. Распределение полномочий в ценовых решениях [5, 6]

* Возможны множественные отклики

Рис. 9.3. Полномочия принятия решений и участие в ценовых решениях

Точное положение в оргструктуре, где обе стороны сходятся для принятия конечного ценового решения, меняется в зависимости от компании, как показывают проведенные нами исследования. В целом полномочия в ценовых решениях должны отдаваться на тем более высокий уровень организации, чем: