Тем не менее ставка на предпринимателей-поставщиков таила в себе и немалый риск. Когда Тернер приступил к реализации программы роста, встал вопрос о том, смогут ли мелкие поставщики обеспечить всем необходимым сеть предприятий, которая намеревалась завоевать рынок быстрого питания. Из компании, контролировавшей несколько удобных драйв-ин'ов, «Макдоналдс» превратился в разветвленную общенациональную систему, включавшую в себя тысячи предприятий. Ему нужны были поставщики, способные осуществлять поставку продуктов в любой регион страны, производить продукцию крупными партиями, обладающие передовыми технологиями и финансовыми возможностями для обеспечения таких высоких темпов своего развития, как темпы роста «Макдоналдса». Всем этим требованиям отвечали признанные лидеры рынка, но отнюдь не никому не известные независимые фирмы, с которыми имел дела «Макдоналдс».

«Макдоналдс» шел на риск, сохраняя ориентацию на мелких поставщиков, даже тогда, когда стало ясно, что в индустрии быстрого питания именно от поставщиков будет зависеть конкурентоспособность любой компании индустрии быстрого питания. Уже к концу 60-х годов появились явные признаки того, что в течение следующего десятилетия на рынке быстрого питания, особенно в сфере продажи гамбургеров, установится господство мощных лидеров, каждый из которых сможет предложить приемлемый гамбургер, будет агрессивно рекламировать его и располагать общенациональной сетью современных предприятий.

Тогда исход битвы между титанами фастфуда все больше и больше станет определяться эффективностью поставок, и победителем в этой битве окажется тот, чьи поставщики добьются наименьших издержек и наивысшего технического уровня производства и будут стремиться максимально рационализировать его. Никто дать не мог гарантии того, что «Макдоналдс» сможет занять господствующее положение на рынке, сначала отдав предпочтение мелким предпринимателям-поставщикам, а затем стараясь своими силами превратить их в гигантов. По сравнению с потенциалом поставщиков других сетей индустрии быстрого питания, получавших все необходимое от самых крупных компаний по переработке продовольствия или входивших в состав компаний, система снабжения «Макдоналдса», казалось, едва ли могла обеспечить прорыв компании на лидирующие позиции в индустрии.

На самом деле «Макдоналдс» вышел на лидирующие позиции. Система снабжения, созданная компанией, – это не конгломерат независимых поставщиков. Даже большинство конкурентов компании признают, что «Макдоналдс» построил самую скоординированную, чуткую и гибкую структуру снабжения во всей индустрии быстрого питания. Во многом как раз благодаря этой системе «Макдоналдс» остается и поныне законодателем стандартов единообразия продукции в индустрии. В 50-е годы корпорация добилась удивительного единообразия тем, что больше, чем любая другая компания, уделяла внимание работе предприятий на местах и подготовке кадров прямо на предприятиях. Но в конце 60-х годов начался процесс перевода работников, занятых в приготовлении продукции, из ресторанов на фабрики, где эти продукты производились. Стандартизация производства продуктов углублялась, а приготовление в ресторанах было предельно упрощено. Все производство сконцентрировалось на крупных фабриках, работавших исключительно на выполнении заказов «Макдоналдса». К середине 80-х годов «Макдоналдс» превратил свою систему снабжения в образец для всей индустрии переработки продовольствия.

Число поставщиков говядины сократилось со 175 до 5. Все они располагают фабриками по производству гамбургеров, относящимися к наиболее крупным и производительным предприятиям мясоперерабатывающей отрасли. На место 175 местных поставщиков сельскохозяйственной продукции, снабжавших предприятия картофелем (зачастую не того сорта или не в тех количествах, которые заказывал «Макдоналдс»), пришла «Симплот компани». Благодаря своим четырем гигантским фабрикам, на которых картофель подвергается быстрому замораживанию, компания прочно удерживает лидерство в поставках картофеля фри. И сегодня практически все, без чего не обходится ни одно предприятие «Макдоналдс», доставляется партиями на каждое предприятие дважды в неделю грузовиками из громадных центров снабжения, в которых сосредоточиваются почти все продукты и изделия из бумаги, используемые в ресторанах.

«Макдоналдс» не просто создал эффективную систему поставок. Он воспитал у своих поставщиков приверженность системе, которая обычно не характерна для поставщиков со стороны. Как говорит Тернер, поставщики компании были «макдонализированы». С самого начала корпорация опиралась на мелких поставщиков, которые росли с ростом компании, и поэтому многие из них до сих пор ведут дела только с «Макдоналдсом». Поддержание и повышение качества работы всей системы «Макдоналдса» для этих компаний проблема настолько актуальная, как если бы их владельцем был сам «Макдоналдс». Они не только тщательно следят за качеством собственной продукции, но и контролируют качество работы других элементов системы. В таких компаниях имеется штат контролеров качества, которые регулярно проверяют правильность хранения и приготовления продуктов непосредственно в ресторанах. Контролеры проверяют даже работу самого «Макдоналдса» и, когда они считают, что какие-либо шаги компании наносят ущерб целостности или репутации системы, ставят соответствующие вопросы перед управляющими компании.

В «Макдоналдсе» от контролеров ожидают, что они будут соответствовать тем высоким требованиям ответственности и подотчетности, которые в компаниях обычно предъявляют лишь к собственным работникам. Тед Перлман, президент компании «Перлман-Рокк», владеющей четырьмя центрами снабжения на территории США и четырьмя за границей, которые покупают, складируют и доставляют все необходимое примерно на тысячу предприятий «Макдоналдса», вспоминает, как он реализовывал решение корпорации продавать картофель, жаренный по-французски, в пакетиках из более тонкой и дешевой бумаги. Такие пакетики были изготовлены, но они оказались чересчур пластичными. В результате на предприятиях в них клали слишком много или, наоборот, слишком мало картофеля. Когда об этом стало известно Тернеру, объектом его гнева был не только управляющий, распорядившийся о переходе на новые пакеты. Досталось и Перлману, хотя его фирма просто добросовестно выполнила необдуманный заказ. От него Тернер никак не ожидал подобного легкомыслия в реализации самого важного продукта «Макдоналдса». Перлман, компания которого закупает все используемые системой «Макдоналдс» бумажные изделия, навсегда уяснил для себя, что от своих поставщиков в «Макдоналдсе» требуют высокой ответственности при ведении дел с компанией. «Моя роль заключается в том, чтобы не позволить «Макдоналдсу» бессознательно совершать ошибки», – говорит он.

Поставщики «Макдоналдса» проявили себя и в том, что стремились не только поддерживать, но и повышать высокий уровень качества. С 60-х годов они стали неотъемлемой составной частью программы разработки новой продукции «Макдоналдса». Большинство новых продуктов корпорации появилось на предприятиях только потому, что поставщики шли на риск и вкладывали значительные средства в новые технологии. Риск заключался в том, что, если новые продукты не становились популярными, эти средства тратились впустую. Джим Уильяме, президент компании «Голден стейт фудс», являющейся одним из крупнейших поставщиков «Макдоналдса», отмечает, что его работники настолько увлечены повышением качества существующих и разработкой новых продуктов для «Макдоналдса», что практически считают себя работниками корпорации. «Когда молодой человек приходит на работу в мою компанию, он видит только эмблему «Макдоналдса» на всем, что мы производим, и слышит только о том, что мы работаем на «Макдоналдс», – говорит Уильямс. – Поэтому неудивительно, что нам приходится напоминать нашему персоналу, что они работают все-таки в компании «Голден стейт».