В истории бизнеса уже предпринимались попытки использовать непохожесть людей с самыми благими намерениями. Но получалось так, что работников принадлежавших к меньшинствам, назначали на высокие должности только затем, чтобы увидеть их провал. Подобные инициативы вызвали отрицательную реакцию, поскольку эти работники в большинстве своем, без сомнения, стали жертвами стереотипа отношения (см. главу 7). В этом случае исправить положение могут несколько способов.

Клод Стил, психолог из Стэнфордского университета, изучавший силу угрозы стереотипов, предлагает кое-какие практические шаги. Исходя из собственной трактовки эмоциональной динамики, которая резко ухудшает качество выполнения работы представителями меньшинств, Стил разработал программу «мудрых стратегий», которые изменяют эту динамику к лучшему. Результаты оказались воодушевляющими: например, чернокожие студенты из Университета штата Мичиган, прошедшие его десятинедельный курс, гораздо лучше проявляли себя на первом году обучения по сравнению с чернокожими студентами-первокурсниками, не получившими такой подготовки. Вот некоторые аспекты программы Стила, которая гармонизирует стратегии, используемые компаниями для того, чтобы сделать рабочее место одинаково подходящим каждому человеку.

● Лидеры-оптимисты: наставники или супервайзеры подтверждают способности людей, которые в противном случае могли бы страдать от угрожающих им стереотипов.

● Настоящие перспективы: работа, требующая полной отдачи, выражает уважение к потенциалу человека и показывает, что его не рассматривают сквозь линзу унизительного стереотипа. Эти сложные задачи приводятся в соответствие с навыками и умениями человека. Они обеспечивают контролируемое «напряжение», то есть человеку предъявляются не слишком устрашающие требования (которые действуют как настройка на провал), но и не слишком легкое задание (которое усиливает худшие опасения тех, кто уже становился жертвой стереотипа, что их считают неспособными выполнять работу).

● Акцент на обучение: особое значение придается идее распространения специальных знаний и развития способностей путем обучения на рабочем месте и постепенного расширения зоны компетентности. Такой подход бросает вызов самому жестокому стереотипному представлению о том, что врожденные способности человека ограничены вследствие его принадлежности к определенной группе.

● Подтверждение чувства принадлежности к группе: негативные стереотипы вызывают ощущение вроде «На самом деле я не имею к этому отношения», подвергая сомнению пригодность человека к той или иной работе. Подтверждение принадлежности индивидуума к группе все же должно базироваться на подлинных способностях человека к конкретной работе.

● Определение значения разных точек зрения: разнообразие вкладов в общее дело получает конкретную оценку в культуре организации. Это говорят тем, кого пугают стереотипы, что в данной организации подобные инциденты недопустимы.

● Ролевые модели: люди из той же группы, к которой принадлежит какой-либо человек, добившиеся успеха в работе того же типа, передают ему негласное сообщение, что в данной организации грозный стереотип не является препятствием.

● Обретение уверенности в себе с помощью сократовской обратной связи: постоянный конструктивный диалог вместо периодических откликов по поводу качества выполненной работы помогает направлять человека на правильный путь при минимальном внимании к тому, хорошо или плохо он справился с поставленной задачей. Это закрепляет наставнические отношения, сводя к минимуму эмоциональные издержки от ранних неудач. Такова стратегия, позволяющая ощущению самоэффективности постепенно расти вместе с успехами, большими или скромными.

Ни один критерий оценки нельзя назвать совершенным. У людей, которые стремятся выглядеть добропорядочными, часто искажена самооценка. Следовательно, когда речь заходит об оценке эмоциональной компетентности, возникает вопрос, можно ли доверять человеку с низким самоосознанием в том, насколько точно он оценивает собственные достоинства и недостатки. Конечно, самооценка бывает полезной (и искренней), если человек уверен, что результаты будут использованы для его же блага, но без этой уверенности его самооценка будет заслуживать меньше доверия.

Те, кто разрабатывает инструментарий самооценки, обычно включают в него «оценочную шкалу лжи», то есть ряд вопросов, на которых исследователи подлавливают людей, старающихся выглядеть «слишком хорошими, чтобы это было правдой». Классический пример – согласие человека с заявлением «Я никогда не лгу». Но в этом-то и заключается хитрость. Ведь несмотря на то, что детекторы лжи обычно способны засечь намеренный обман, они не выявляют самообман из-за отсутствия самоосознания. А это делает людей плохими наблюдателями самих себя.

«Полезность самооценок зависит от цели, – заявила мне Сьюзен Эннис, руководитель отдела подготовки руководящих кадров. – Один из ключевых вопросов сформулирован так: “Какова роль компании и как надо хранить и использовать данные?” Желание быть нужными неизбежно влияет на ответы людей: ведь все хотят выглядеть хорошими. Если результат вашей самооценки остается между вами и вашим преподавателем, – продолжает Эннис, – и о ней ничего не знают в вашей компании, тогда вы будете более искренним или настолько искренним, насколько вообще способны, учитывая любое другое ограничение самоосознания, которое, возможно, есть у вас».

С другой стороны, оценки окружающих также не свободны от искажений. Если на первый план выходят офисные политические интриги, то, к примеру, исследование по методу «360 градусов» не всегда дает точное представление об оцениваемом человеке, поскольку подобные оценки могут использоваться в качестве оружия в офисных политических войнах. А иногда такой метод рассматривается как возможность, которой пользуются друзья, чтобы обменяться любезностями, награждая друг друга завышенными «степенями».

Организационная политика способна серьезно затруднить руководителям высшего ранга получение беспристрастных оценок, хотя бы только потому, что этому мешает власть, которой они облечены. Как показано в главе 4, успех сам по себе иногда поощряет самолюбование, этакий нарциссизм, когда человеку кажется, что он вообще не имеет никаких недостатков. Кстати, руководящие работники обычно бывают ограждены от нелестного мнения, потому что они, во-первых, весьма изолированы, а во-вторых, защищены особым отношением к ним подчиненных, которые боятся обидеть начальника.

Каждая оценка до некоторой степени есть отражение оценщика, вот почему поступление оценок из множества разных источников можно считать неплохим способом устранить любые искажения, поскольку в этом случае эмоциональная или политическая программа индивидуума, вероятнее всего, уравновесится другими оценками.