Как компания может достичь лидерства в издержках:

• закупая большие партии продукции;

• принимая меры к снижению затрат;

• жестко контролируя прямые и накладные расходы компании.

Эта стратегия предполагает захват большой доли рынка за счет предоставления минимальных цен на продукцию, избегания мелких операций с клиентами, минимизации затрат на исследования и разработки, систему сбыта, рекламу и продвижение и т. д.

Достижение этой стратегии требует более высокой доли рынка, в том числе получая сокращение издержек, внедряя системы управления качеством и бережливое производство. Осуществление стратегии низких издержек может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование и технологии, агрессивного ценообразования, а может, и стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Более того, в отрасли может быть только один лидер по издержкам.

Стратегия дифференциации. Данная стратегия компания означает предложение продуктов, воспринимаемых покупателями как более ценные по сравнению с конкурентами. Очень важно в стратегии дифференциации – отличие продукта компании и продуктов конкурентов. У вас не будет дифференциации и стратегии дифференциации, если вы предложите клиентам такой же продукт, как у конкурентов. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает круг лояльных потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта.

Стратегия фокусирования. Заключается в фокусировании на определенном виде продукции, сегменте рынка и т. д. Основным отличием этой стратегии является то, что если две предыдущие стратегии распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узком сегменте. Большим преимуществом этой стратегии является то, что фирма, сфокусированная на более узких задачах, способна выполнять эти задачи и вести деятельность с большей эффективностью, чем конкуренты, действующие на более широком рыночном пространстве. В результате фокусировки на этой стратегии компания достигает дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого сегмента либо за счет снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Компания, выбравшая стратегию фокусирования, получает также потенциальную возможность зарабатывать бóльшую прибыль, чем в среднем по отрасли. Эту стратегию можно сформулировать как стратегию занятия небольшого сегмента рынка, на котором товар будет либо уникальным, либо самым дешевым.

Выработка стратегии – задача не тривиальная, и в то же время вполне посильная. Для разработки рабочей версии стратегии очень важно понять, что стратегия направлена на укрепление рыночной позиции компании, и в первую очередь – ее финансового состояния. Соответственно, любая стратегическая инициатива компании должна базироваться на действиях, направленных на увеличение прибыли компании в долгосрочной перспективе.

Несколько основных тенденций рынка и факторов, их определяющих, могут негативно сказаться как на финансовых показателях, так и на конкурентной позиции компании. Необходимо проанализировать существующее положение компании и присутствующие вызовы для стратегических перспектив компании. Например, для торговых центров существует вызов рынка № 1: «Стремительное насыщение рынка новыми торговыми площадями в два раза, что приведет к жесткой конкуренции за клиента в 2015–2016 гг. и падению арендных ставок и к росту вакантности». Рост среднего предложения новых торговых площадей в Киеве +30 % в год. В 2015 г. возможно падение арендных ставок на –20 % в валютном эквиваленте. В данный момент средняя арендная ставка по Киеву $80. Вызов № 2 «Падение продаж и рентабельности у арендаторов», что связано с низкой покупательной способностью населения. Вызов № 3 «Уменьшение населения на 0,8 % в год». Приведенные цифры условные.

Поэтому по результатам проведения стратегического анализа компания должна сделать выбор из стратегических альтернатив – выбрать тот путь развития, который учитывает текущие вызовы для компании, сильные и слабые стороны и окно возможностей. Еще раз напомним, что данный выбор делается из нескольких возможных стратегически альтернатив развития. По факту выбора альтернативы компания формирует концепцию (видение) развития.

Многие компании в процессе разработки и описания стратегии используют концепцию Balanced Scorecard – систему сбалансированных показателей (ССП). В этом случае процесс реализации стратегии и она сама становятся измеримыми и контролируемыми. Главная идея ССП заключается в сбалансированности краткосрочных и долгосрочных целей, а также финансовых и нефинансовых показателей. Эти показатели разрабатываются в четырех перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие (рисунок 12) и позволяют менеджерам компании оценить эффективность деятельности компании.

Чтобы разработать концепцию стратегического развития бизнеса, необходимо уточнить понятия, которые будут использованы. Давайте рассмотрим, что мы будем понимать под теми или иными терминами.

Видение – образ компании в будущем, к которому стремится компания и которое объясняет всем, от сотрудников до общественности, что она собой представляет, какой она должна стать и к чему она стремится. Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы сотрудники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма. Например, «Стать первой компанией в отрасли», «Стать самой конкурентоспособной компанией…», «Быть самой лучшей компанией в… таких-то видах деятельности…», «Достичь 100 % удовлетворенности клиентов: каждого клиента, каждый день, на каждом проекте…». Видение Domino’sPizza – быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа.

Миссия – это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели, которые вырабатываются, впоследствии призваны воплотить миссию в жизнь.