Компания – это как большой оркестр: кто и когда вступает, кто подхватывает, кто останавливается, кто продолжает – вы расписываете эту партитуру. Если наша цель создать успешную компанию – лидера по производству пирожков и продаже их через киоски по всей территории области, то какова должна быть структура этой компании? Очевидно, должно быть производство, служба логистики, служба подбора персонала, служба качества – вот так эта схема обрастает мясом, и вы начинаете видеть, как это будет. Дальше все эти шестеренки вам нужно заставить крутиться – так наступает следующий этап: от структуры вы переходите к процедурам. И здесь вам уже придется описать порядок действия каждой отдельной клеточки (подразделения, отдела) и порядок взаимодействия между ними.

Как и на всех постсоветских заводах, ОТК у нас на предприятии существовал сам по себе. Девочки в халатиках ходили в цех, брали пробы, делали анализы и никому не мешали. Я вроде бы понимал, что это прошлый век, Совок, и чего-то здесь не хватает. Вроде бы компании удается гарантировать качество покупателям, но как-то несистемно: делаем партию, проверяем, а потом вдруг выясняется, что какой-то показатель не идет, мы сломя голову бежим и ищем на складе эту партию, выуживаем ее – словом, все это несерьезно для большого предприятия, которое хотело стать еще больше.

К тому времени система ISO в прогрессивном мире уже давно существовала, и мы о ней, конечно, знали. Правда, тогда казалось, что ISO – это то же самое, что ОТК, только гораздо больше бумажек. Но также я знал, что все приличные сети на Западе требуют сертификаты ISO, поэтому – просто чтобы не быть хуже других – решил тоже быстренько организовать себе ISO. Нашел одну въедливую и ответственную начальницу отдела, которая в то время, словно ученый сухарик, сидела себе в уголочке с калькулятором, и поручил разобраться. Она очень сопротивлялась и без особого энтузиазма взялась за дело.

Проходит несколько недель, сотрудница делает постоянные «доклады», и я замечаю, что с каждым разом она отчитывается все с большим воодушевлением. И в конце концов выпаливает: «Тимур Рафкатович, мы живем вообще не так. У нас все неправильно. Надо все менять». Заявление громкое, но доказательства у нее нашлись.

Довольно быстро выяснилось, что дело качества касается абсолютно всех, поэтому на первую презентацию об ISO собрали начальников всех цехов и даже начальников всех отделов. Я здорово напрягся сначала, увидев масштаб этой бурной деятельности, а в конце крепко задумался. Оказалось, что, если мы хотим реально (а не просто для того, чтобы формально получить сертификат ISO) внедрить систему, которая бы делала абсолютно невозможным выпуск некачественной продукции, мне нужно поменять на предприятии все. Ну то есть вообще все. Все бизнес-процессы надо было заново отстроить, переписать все инструкции – и это в ситуации, когда предприятие работает в три смены и семь дней в неделю.

Я не был уверен, что вся эта модная система принесет компании реальную пользу, но меня в конце концов убедил один рациональный аргумент: если через несколько лет прибавится очередной ноль к объему выпускаемой продукции (а он прибавится), то вот тогда-то все у нас может полететь. Ведь еще вчера на складе ездил один погрузчик, сегодня их уже десять, сколько будет завтра, не знает никто, но что будет больше – это точно. Точно так же в разы увеличится все. Словом, нам просто жизненно необходимо, чтобы все в производственной цепочке работало как часы и ни в одном из случаев не возникло брака.

Потому что брак на большом производстве – это коллапс: брак надо увидеть, отследить, выхватить. А если он уже уехал к покупателю, география которого – вся территория бывшего Союза? Выковыривать с Южного Казахстана фургон с продукцией, где в двух коробках что-то не то, – очень трудно.

Мы выработали такую формулу: качественная продукция обеспечивается такой системой, которая гарантирует качество исходного материала (сырья), качество технологий, качество людей, занятых в производстве, и качество всех бизнес-процессов. Мы разбили систему на эти элементы и стали заново прописывать требования к ним: какими должны быть люди, чтобы они не ошибались (и лучше, чтобы их вообще не было), что мы должны сделать с сырьем, чтобы не было самой возможности отступления от норм, какими должны быть процессы, чтобы мы могли контролировать все это.

Как только мы поняли всю цепочку – начали мечом и кровью все это внедрять. И вот это для компании было очень болезненно, потому что все успели привыкнуть к процессам и обрасти привычками.

Численность службы ОТК резко выросла – по предприятию стали ходить демоны в белых халатах, которых все боялись. У каждого сотрудника ОТК в руках были пачки ярлыков, и не дай бог хоть где-то сбой – они вам тут же наклеят вместо зеленой карты желтую! Партия остановится на 30 минут и попадет в «чумную» зону. Тут же начнется разбирательство. А уж если наклеен красный ярлык (и неважно где: на бутылочке или сопроводительном документе) – всё, все вплоть до генерального директора встают по тревоге. Это ЧП.

Случись такое раньше – все разошлись бы с разговором: «Да не волнуйтесь вы, все будет нормально, в следующий раз мы так делать не будем. Учтем на будущее». А теперь – один ярлык, и все встало: начальник цеха на ушах, директор по производству уже подключилась… Потому что у обоих план на день – а от выполнения этого плана зависит фонд оплаты всего цеха. Все до единого в цехе знали, что получают с каждого выпущенного тюбика свои пять копеек, следовательно, чем больше они сделают, тем больше заработают. Любой сбой очень хорошо стимулировал начальников бегать и разбираться. То же самое в отделе закупок: если выясняется, что ошибку допустили они, подобрав не самого лучшего поставщика, то именно им придется расплачиваться – срочно искать нового, как-то шевелиться. Разнонаправленные векторы ответственности в данном случае помогали ситуацию сбалансировать так, чтобы продукция была гарантированно качественной.

С новым ОТК началось безжалостное и бессовестное издевательство над нашими поставщиками. Многочисленные письма, которые я получал от них, начинались словами: «Уважаемый генеральный директор, прекратите этот беспредел и террор со стороны вашей службы качества!», «Товарищ директор, вы просто не понимаете нашу специфику. У нас всегда процентов десять брака»… Все в один голос сетовали, что вот раньше мы у них принимали этикетку на два миллиметра меньше и не замечали этого, а тут вдруг взяли и измерили (тут нужно понимать, что по документам платили мы им за полноразмерную этикетку, а они по-товарищески на нас экономили).

Если компания, ответственная за печать этикеток, в слове «шампунь» в технической части аннотации пропускала мягкий знак, а сотрудник ОТК выявлял ошибку и клеил красный ярлык на всю километровую партию входящих этикеточек, у поставщика случалась истерика – как так? Подумаешь, опечатка. Но мы не принимали. Директор по качеству ему на это справедливо отвечал: «Если в тех рублях, что мы вам платим, не будет мягкого знака в слове “рубль”, разве вы их возьмете?»

Процесс был мучительным, но мы слабину не давали. Не соответствуете – до свидания. Меня совершенно не устраивало качество «как получится» или качество «как повезет». Ребята, говорили мы, у нас есть вот такие требования по качеству – исполняйте, если хотите с нами работать. Даже если приходило сырье, которое нам позарез нужно, но в документах нет одной бумаги, оговоренной в контракте, ярлык клеится – партия встает. И тут на ушах уже начинает стоять отдел закупок и трясти своего поставщика. В отделе закупок своя отчетность, и, если что-то встанет даже на складе, будет виноват отдел закупок, потому что не обеспечил.