SAP использует эти подходы для изменения внутренних систем и привлечения представителей профессионального сообщества, в то же время делая инвестиции в раскрутку новых идей и продажу их клиентам. Особое положение центра передового опыта в области геймификации позволило создать новые продукты и услуги (а следовательно, и новые источники дохода), привлечь новых клиентов, инициировать дальнейшие инновации и снизить стоимость подбора кадров. Конечно, этот пример свидетельствует о том, что геймификация окажется более стабильной, если будет приложена непосредственно к потоку доходов. Но также это доказывает, что геймификация может намного больше, чем просто повышение эффективности компании за счет «мягких» инструментов, таких как вовлечение. Она может приносить деньги.

Компания IBM, преуспевающий поставщик программного обеспечения и IT-услуг, пошла еще дальше. В рамках внутреннего проекта она создала Smart Play Framework – платформу, призванную сделать геймификацию более простой и удобной для применения на предприятиях. Используя самостоятельно разработанный подход, IBM выпустила девять уникальных внешних продуктов и более пятидесяти внутренних, среди которых, в частности, перечисленные ниже.

• Innov8. Моделирующая система, предназначенная для стимулирования корпоративных инноваций.

• CityOne. Игра-симулятор для моделирования решений реальных городских проблем, например очистки воды.

• SimArchitect. Игровой опыт проектирования, который воспроизводит современное моделирование без реальных затрат на его создание.

То, чего достигла IBM, впечатляет как своими масштабами, так и произведенным эффектом. Сегодня тысячи организаций используют раскрученные ею игры для обучения, моделирования сценариев развития и разработки собственной стратегии взаимодействия с неопределенным будущим (некоторые из них описаны более подробно в главе 10). Опыт IBM в сфере стратегической геймификации выделяет эту компанию среди остальных и способствует увеличению как продаж, так и доходов. На сегодняшний день главный источник прибыли IBM – игра, моделирующая управление бизнес-процессами (BPM) Innov8. В 2011 году она стала одним из инструментов, с помощью которых компании удалось запустить по всему миру свой собственный метод BPM.

Помимо этого, компания преуспела в геймификации взаимодействия между сотрудниками. Используя игровую обучающую платформу IBM Learning Commons в качестве учебного пособия и WebAlive (похожую на игру систему обмена сообщениями в реальном времени для развития коммуникаций), десятки тысяч сотрудников IBM прошли тренинги, которые потребовали ничтожной суммы по сравнению со стоимостью применявшихся ранее методов, – и при этом эффективность персонала намного повысилась. Каждый из названных продуктов стал доступен клиентам или был выпущен в виде отдельной разработки.

Поражает, сколько выгоды извлекли из геймификации IBM и другие компании, однако в конечном счете все они просто следовали совету Кима из Nextjump: «Экспериментируйте внутри компании, а затем превращайте свой опыт геймификации в продукт для клиентов».

Существуют ключевые стратегические модели, повторяющиеся и для технологических гигантов наподобие IBM, и для правительственных организаций, таких как армия США, и для фанатских сообществ, как в случае с Chamillionaire. Осознайте важность вовлечения; дайте пользователям то, чего они хотят; начните ориентироваться на потребителя; наймите человека, который будет руководить вовлечением; наконец, используйте игру, когда она начнет перерастать размеры компании, – вот основные успешные стратегии геймификации, применяемые лидерами. После того как будут раскрыты все возможности геймификации по достижению все более и более впечатляющих результатов, данная тенденция только усилится.

Параллельно с этим некоторые организации используют геймификацию совершенно по-другому. Они не только превращают ее в основную часть своей стратегии – они используют ее, чтобы сделать стратегические процессы как таковые более увлекательными. Применив игровые подходы к методам стратегического развития, эти организации увеличивают степень участия заинтересованных сторон, добиваются потрясающих результатов, а также пересматривают свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT) при помощи новых, гораздо более интересных способов.

В 1994 году три пионера теории игр – Джон Нэш, Райнхард Зелтен и Джон Харсаньи – получили Нобелевскую премию по экономике. Каждый из них разрабатывал и совершенствовал новаторские математические теории, касающиеся финансовой сферы и игр. В частности, они добились известности благодаря своей работе о некооперативных играх – таких, где соглашение между сторонами в принципе невозможно. Шахматы, шашки, покер и т. п. стали базисом для их работы на обширном поле теории игр, которая сейчас признана наиболее удобной системой для анализа того, как принимаются стратегические решения. До этого момента награждались всего двое ученых, работающих в области теории игр, но затем плотину прорвало. Специалисты этого направления получали премию в следующие два года, а затем еще пять раз только за последнее десятилетие.

Теория игр – это изучение математических моделей конфликта и кооперации между сторонами, принимающими рациональное решение. Иными словами, она использует систему игр для моделирования потенциальных конечных результатов. Несмотря на то что теория игр – это вовсе не то же самое, что разработка игр (или даже разработка геймификации), кое-что их все-таки объединяет: все они поначалу встречали сопротивление в корпоративной Америке. Впервые теория игр была описана в XVIII веке, но нашла широкое применение только после того, как получила популярность в знаменитой аналитической фирме RAND в послевоенное время. В настоящее время теория игр используется во множестве ведущих мировых компаний и даже в правительствах.

Фундаментальная ошибка этой теории – то, что за аксиому здесь берется «рациональное принятие решений». В конце концов, как часто в основе человеческих поступков лежит разумное решение, а не эмоции? И каков процент людей, которые используют заранее подготовленные критерии принятия решений, а не действуют, основываясь на рефлексах и инстинктах? В бестселлерах «Озарение»[3] (Малкольма Гладуэлла) и «Легкий толчок» (Ричарда Талера и Кэсс Санстейн) авторы приводят убедительные доказательства того, что мы часто действуем иррационально и под влиянием стереотипов.