Взгляните еще раз на варианты 1 и 2 и попробуйте понять, на каком из них вы в конечном итоге остановитесь. Непросто, не так ли? Теперь посмотрите на варианты 3 и 4. Каждый из них имеет конкретное предложение – либо поиск специфических новых идей, либо проверку гипотезы. Наличие конкретного предложения существенно упрощает разработку совещания для достижения глубокого понимания проблемы и разработки последующих действий

Для любого совещания, направленного на выработку взаимопонимания, существует не один «верный» путь для дальнейшего определения вашей цели. Главное – правильная и четкая постановка задачи, которая будет способствовать организации диалога и расширению границ мышления группы. Вы поймете, что ваше совещание прошло успешно, если участники покинут его с ощущением общего понимания проблемы, разработают ряд гипотез, которые необходимо проверить, определят текущие исследовательские задачи или другие альтернативы, способствующие движению вперед.

После того как вы создадите устойчивую платформу для взаимопонимания, придет время подумать о проведении совещания с целью поиска альтернатив. Ориентированные на практические действия руководители не могут долго ограничиваться разговорами – им нужно делать что-то конкретное. Выработка конкретных альтернативных решений обычно вызывает мощный выброс энергии.

«Создание новых стратегических возможностей, особенно тех, которые являются по-настоящему новыми, – это вершина творчества в сфере бизнеса», – пишут Роджер Мартин, декан Школы менеджмента им. Джозефа Ротмана при Университете Торонто, и Алан Лафли, бывший генеральный директор Procter & Gamble. Но есть большая разница в том, каким путем вы идете к созданию этих возможностей. Одно дело спросить группу: «Что мы можем сделать, чтобы усилить присутствие в социальных сетях?» И совершенно другое – поручить ей создать и протестировать специфические модели, направленные на использование в работе преимуществ присутствия в социальных сетях.

Процесс поиска альтернатив идет по схеме поиска дизайнерского решения: начинается с формирования общего представления о проблеме, движется к расстановке приоритетов, а затем к оценке и проверке наиболее оптимальных вариантов ее решения. Такой процесс требует осмысления большого количества данных – от социальных и рыночных тенденций до базовых и широко используемых на практике знаний, – а также тщательного анализа и творческого синтеза.

Многие люди ассоциируют дизайн с процессом генерирования идей, когда на стены наклеивают огромное количество бумажек на липкой основе. Но выработка общих идей в огромном количестве является лишь небольшой частью процесса дизайна, и не самой главной. Куда больше времени тратится на критику и совершенствование наиболее перспективных идей. Большая часть тяжелой работы проделывается как раз на таких «критических» совещаниях, когда идеи всесторонне рассматриваются и бурно обсуждаются.

В своей книге «Зарисовка опыта пользовательского взаимодействия» (Sketching User Experiences) Билл Бакстон, глава исследовательского подразделения компании Microsoft, показывает фундаментальное различие между эскизами и прототипами. Эскизы – наброски идей, используемые для изучения возможностей, правильной постановки вопросов и для провокации. Прототипы – детализированные модели, предназначенные для описания, оттачивания и проверки потенциальных решений.

Эти принципы также применимы и к стратегическим сессиям. На более ранних стадиях совещания в формате поиска альтернатив ваша группа должна в общих чертах набросать большое количество идей, касающихся стратегических возможностей. На более поздних стадиях нужно отобрать меньшее количество вариантов-прототипов, но проработать их более подробно. И хотя может возникнуть некоторый конфликт между двумя понятиями, все же больше времени необходимо уделять прототипам, а не эскизам.

Очень важно, чтобы участники уделяли достаточно внимания деталям в течение всего процесса. Но если они будут слишком углубляться в детализацию на этапе набросков, есть риск, что они могут отвергнуть перспективные идеи. Если же они недостаточно продумают детали в процессе разработки прототипов, то рискуют застрять на этапе их воплощения.

При поиске альтернатив вы должны вовлечь участников в процесс постоянного переключения с рисования картины вдохновляющего успеха в будущем на проверку того, как это сможет работать в реальном мире. И если это будет удаваться вам с каждым разом все лучше и лучше, успех вам обеспечен.

Помните историю про Toyota Financial Services (TFS) и их поиски простой формулы того, как сделать совещания более продуктивными? В 2012 г. TFS столкнулась с более сложной дилеммой. Изменения в отрасли и на рынках грозили компании потерями в $7,4 млрд годового дохода и $1,5 млрд прибыли. Клиенты, купившие машины достаточно давно, не спешили приобретать новые автомобили. Очень много молодежи стало обращаться к компаниям, предлагающим услуги совместного пользования прокатным автомобилем, таким как Zipcar, и к услугам вызова такси, как, например, у компании Uber. Между тем, покупатели новых автомобилей требовали предоставить им более выгодные условия займа, схему финансирования и мобильную систему платежей.

В TFS не было проблемы с выработкой взаимопонимания. В компании четко знали, что происходит на их рынке. Но они не были уверены, что именно с этим надо делать.

Генеральный директор Джордж Борст не собирался сидеть сложа руки, и смотреть, как падает прибыль TFS. «Я понял, что нам нужен призыв к объединению сил для совместных действий, – говорит Борст. – Нам надо было внимательно посмотреть на каждый технологический процесс, на каждую методику и на продукт, который мы выпускаем. Чтобы иметь надежную прибыль, мы должны были перевернуть работу TFS с ног на голову и преобразовать процессы», – иначе компания рисковала безнадежно отстать.

Борст поручил Энн Байби, вице-президенту по вопросам стратегического планирования TFS, разработать стратегическую сессию продолжительностью два с половиной дня для 55 топ-менеджеров компании из всех дочерних организаций, функциональных подразделений и региональных отделений компании. И Борст, и Байби установили высокую планку. Они хотели, чтобы совещание проходило в формате интересной совместной работы, но с опорой на текущую ситуацию в бизнесе. Так, чтобы, одновременно вдохновляя участников на генерирование прорывных бизнес-идей, можно было определить опции по сокращению расходов. В конечном итоге основной задачей этого совещания был поиск надежных вариантов действий, которые TFS могла бы сразу начать реализовывать, – а не просто список хороших идей. «Я не хотел, чтобы мы застряли на уровне удачных задумок, – пояснил Борст. – Мы должны были разработать варианты и уйти с совещания с четким пониманием того, как их использовать, чтобы двигаться вперед».

Чтобы придать совещанию структурность и воспользоваться мнением независимого эксперта, Байби пригласила Патрика Ван дер Пиля, генерального директора Business Models Inc. и издателя книги «Построение бизнес-моделей»[4]. Ван дер Пиль помогает организациям в вопросах поиска решений, начиная с общего понимания их фундаментальной бизнес-модели.