комнате черную кошку — хотя ее там нет. Вы станете совершать ненужные телодвижения, тратить свое время — и терять свои деньги. Последнее неизбежно, потому что ваш непосредственный руководитель в итоге непременно спросит вас: «А что вы сделали для того, чтобы изменить ситуацию? Разве в течение месяца вы не видели, что происходит?»

Постоянно держите руку на пульсе — это и есть линейное руководство.

Глава 6. Обратная связь. Как давать и как принимать

Мы разобрали основные этапы цикла менеджмента, осознали необходимость постоянного контроля и анализа.

https://drive.google.com/file/d/128BNhWHQnc6etF3yuUuyyDFTZER7TGrx/view

Отдельно коснемся организации материально-технического обеспечения сотрудников. Здесь важны два аспекта: понимание технологических процессов и получение обратной связи от подчиненных. Остановимся сейчас более подробно на обратной связи.

Обратная связь от сотрудника к руководителю и от руководителя к сотруднику. Для оперативного решения проблем, связанных с материально-техническим обеспечением, в первую очередь нужна обратная связь снизу. Всегда спрашивайте сотрудников, что мешает им выполнять планы, какая помощь необходима, какие ресурсы требуются, нужны ли дополнительные инструменты для решения бизнес-задач. Подчиненные должны сообщать вам обо всех нуждах.

В процессе обсуждения внутри коллектива постарайтесь понять, на самом ли деле инструменты (условно и обобщенно говоря), которых якобы не хватает, нужны именно в том формате, который озвучивает сотрудник? Устроит ли его аналог, если нет возможности получить именно то, о чем он просит? Поможет ли данный инструмент решить вопрос или его отсутствие — оправдание бездействия, отмазка? Когда у вас сформируется четкая, ясная картина, проинформируйте своего руководителя о потребностях вашего подразделения. Каждую позицию следует обосновать. На все вопросы у вас должны быть готовы ответы, потому что вы пришли не с проблемой, а с предложением ее решения.

Обратная связь от руководителя к подчиненному. Вы проводите встречи по промежуточному контролю, анализируете проделанную работу, представляете картину в полном объеме и после этого даете обратную связь сотруднику.

Это важно

Обратная связь от вас передается каждому сотруднику персонально.

Очень важно определить для себя структуру подачи обратной связи, ее временные рамки. И самое главное — все договоренности с вашим сотрудником следует зафиксировать на бумаге.

Как давать обратную связь

Хороший вариант — предоставлять обратную связь по принципу бутерброда: сначала отмечаете позитивные моменты, потом говорите о том, что требует развития (либо перечисляете негативные аспекты), и в конце снова возвращаетесь к позитивным моментам.

Как это выглядит на практике? Прежде всего похвалите сотрудника — он все же как-то выполнял свою работу. Раз уж вы даете ему обратную связь и он все еще здесь и сидит перед вами, значит, что-то делал — прилагал усилия, применял знания, решал какие-то задачи. Вы должны знать и всегда отмечать его сильные стороны.

Непременно начинайте с позитива. Это настроит и вас, и вашего собеседника на конструктивный диалог. Он должен понимать, что, даже если что-то и не выполнено, его не расстреляют и не уволят, а корректно разберут все его действия, оценят достижения и помогут исправить ошибки.

Для начала упомяните о том, что было сделано хорошо. Придумывать ничего не надо — в вашем «сержантском блокноте» уже зафиксированы все его успехи, например нужное количество звонков, что способствовало выполнению плана, или отдельные эффективно решенные задачи.

Затем вместе проанализируйте недоработки, то есть будущие области развития (я уже упоминал о них в главе 2), и оцените, насколько они ухудшили показатели подразделения. А затем попытайтесь понять, по какой причине ваш подчиненный, имея в своем арсенале необходимые знания, навыки, инструменты, надлежащее материально-техническое обеспечение, все-таки не выполнил свою работу на должном уровне.

Это важно

Ищите истину: копайте, как говорится, «до руды», но не ругайте человека. Говорите только на профессиональном языке и только о том, почему у нас не получилось. Ни в коем случае не переходите на личности, указывая на какие-то недостатки, образование, семейное положение и тому подобное. Обсуждайте только то, что имеет отношение к данной производственной ситуации.

Каким образом докопаться до «руды»

Здесь отлично подходит очень хороший принцип под названием «Пять “почему”».

Вы задаете человеку вопрос: «Почему ты не сделал то-то?» Он отвечает: «Я не сделал это, потому что…»

Вы говорите ему: «А почему произошло вот это “потому что”?» И поверьте, в среднем пять раз ответив на вопрос «Почему?», человек сам расскажет (или поймет) истинную причину того, что явилось предпосылкой для невыполнения тех или иных задач.

Напомню самое главное: в вашем диалоге больше должен говорить ваш сотрудник. Любопытно, что его речь будет адресована не только вам, но и в первую очередь — себе. Люди часто пытаются завуалировать истинные причины тех или иных действий.

— Я опоздал на работу, потому что не услышал будильник.

— А почему ты не услышал будильник?

— Потому что лег в два часа ночи.

— А почему ты лег в два часа ночи?

— Потому что я пил пиво с ребятами.

— А почему ты пил пиво с ребятами?

Все, точка. Вот он, ответ. Он опоздал не потому, что будильник не сработал, а потому, что пил пиво с ребятами.

Но если мы копнем еще глубже, то поймем, почему он это делал. Либо горе заливал (из-за развода с женой, например), либо радовался неожиданно приехавшим одноклассникам, которых десять лет не видел.

Выяснив все подробности, можно сказать: «Коля, но ты же мог прийти ко мне и отпроситься на этот день. Мог поступить так, мог поступить эдак…» У вас всегда есть возможность конструктивного диалога.

Это важно

Ни в коем случае не допускайте, чтобы ваш подчиненный управлял вами.

Это вы управляете им, вы руководитель, вы несете персональную ответственность за то, что он делает либо не делает. Вспомните, как в самом начале вы договаривались с ним о том, как будете работать. И теперь, уже давая ему обратную связь, обязательно вернитесь к исходным позициям: поднимите свои записи и покажите, сколько времени вы уделили ему на подготовительном этапе, в учебном классе, «в полях», разбирая те или иные проблемы и задачи.

Человек должен понять, что о нем заботятся и не собираются пугать.

Завершение диалога

Завершите беседу на позитивной ноте. Вы, конечно, могли бы и отругать сотрудника, но это в корне неверно. Правильно и рационально показать, сколько времени вы на него потратили, и сказать: «Коля, у тебя же прекрасная подготовка, есть все основания и перспективы для того, чтобы действовать гораздо лучше, хорошо зарабатывать и обеспечить