Когда человек зашивается и жалуется на нехватку времени, проблема в другом. Время тут ни при чем. Устранение перегрузки и цейтнота нужно начинать с изменения самого себя, хотя это и есть самое трудное.

• Устраните свое недоверие к людям. Именно оно мешает вам делегировать.

• Устраните свой излишний страх делать ошибки. Именно он мешает вам делегировать полномочия.

• Устраните свою стихию в распределении приоритетов. Именно неясность в приоритетах мешает вам делегировать.

И вообще, прекратите быть самым главным диверсантом в собственной фирме!

Делегирование — это принятие на себя ответственности за конечный результат

Если ваше задание или проект не выполнен, наступите на горло собственной песне. Пока не ругайтесь. Проверьте себя. Любой провал — это экзамен на вашу менеджерскую профпригодность. Выдавая проект, начальник должен был обозначить:

• Цель в виде желаемого конечного результата в измеряемой форме.

• Сроки.

• Величину или зоны охвата данного проекта.

• Параметры требуемого качества.

• Определить роли и обязанности участников (но так, чтобы они не превращались в смирительные рубашки).

• Требуемые ресурсы и, возможно, их источники.

• Не забыть выявить предполагаемые помехи, барьеры и меры их подстраховки.

• И не забыть оговорить объем нудной (не очень желательной, но неизбежной) работы.

Думаете, после этого у вас был бы шанс выбросить сделанный проект в урну?

Делать одновременно много дел — значит не делать их хорошо

Почему существуют авралы и цейтнот? Потому, что руководитель не верит в способности подчиненных.

Попробуйте делегировать в музыкальном стиле по нотам!

Д(О) Доверие. Разве трудно выразить свою веру в возможности подчиненного («вы у нас лучший эксперт по таким вопросам»).

Р(Е) Ресурсы. Это ваша забота подумать об обеспеченности ресурсами (временем, людьми, полномочиями, информацией и деньгами) работы.

М(И) Миссия. Мало поставить цель. Раскройте миссию фирмы, задания. Не просто «что сделать», а «почему и ради чего это делается».

Ф(А) Финиш. Какой результат ждете? В чем он должен быть выражен? Как его измерять?

С(ОЛЬ) Стимулы. Что его ждет в качестве вознаграждения в результате выполнения? Признание — тоже стимул.

Л(Я) Латентные (скрытые) страхи, опасения, сомнения, которые он видит. Конечно, их нужно обговорить. Можно обесценить («не так страшен черт, как его малюют»), а может заверить, что помощь он получит, если понадобится.

С(И) Стандарты, правила, табу, нормативы. Не грех их напомнить.

Если потратить на это время, то собственный цейтнот и жизнь белки в колесе в режиме «аварийной службы» могут остаться только в воспоминаниях.

Когда нагружаешь атланта, подумай, как включить его желание нести такую ношу

Выдав задание, проверьте, выдали ли вы права и полномочия, чтобы его выполнять? (Когда права попраны, право на восстание становится бесспорным.)

Не пожалейте времени на мотивацию сотрудника. Объясните не только саму цель, но и ее миссию и значимость для фирмы.

Продавайте задание, а не повествуйте о нем. (Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она того не захочет.)

Получите обратную связь от подчиненного о том, как он понял задание. Пусть он опишет желаемый конечный результат в виде измеряемых параметров. (На свете нет ничего такого, чего бы другой не смог неправильно понять.)

Выданное задание должно иметь ответы на вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Как? Зачем? И насколько? (Еще во II веке до н. э. римский оратор Квинтилиан выявил, что любое задание можно описать этими вопросами.)

Не давайте задания, не обсудив объем работы. Определите сроки исполнения и сроки поэтапного контроля (если он требуется). (Успех достигается во время подготовки, а не во время исполнения.)

Выявите, какие сложности или помехи видит исполнитель, и в какой помощи он будет нуждаться, если столкнется с ними. (Куда бы ни направилась мысль, туда же течет и энергия.)

Выявите, какие ресурсы могут ему понадобиться (время, люди, деньги, помещение, материалы, информация) и где их брать в случае необходимости. (Дорога к озарению всегда находится в процессе строительства.)

Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля). Не делайте работу, если вы ее кому-то поручили. (Освобождать людей от ответственности — значит обесчеловечивать их.)

Если вы не делегируете сотрудникам свои полномочия, вы создаете условия для того, чтобы они оставались вечными детьми.

Делегируйте с контролем.

Памятка по делегированию

Согласовать:

результаты и критерии их оценки;

поэтапные сроки и дату завершения;

меры промежуточного контроля.

Объяснить:

• важность работы (зачем и почему?);

• общую ситуацию;

• объем работы;

• ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;

• вид вознаграждения.

Обеспечить:

необходимые полномочия;

свободу и автономность;

требуемые ресурсы;

веру в возможности исполнителя;

хороший эмоциональный климат;

воодушевление и энтузиазм.

Следить:

• за выполнением промежуточных сроков;

• за информированием людей о ходе процесса.

Не забывать:

вознаградить или отметить выполнение;

наказать за невыполнение или отклонение от желаемого уровня;

провести анализ причин при отклонении.

Не допускать:

• возвращения к вам отданных поручений (своих обезьян);

• возвращения к вам новых проблем вместо решений;

• задержки (из-за себя) при принятии решения.

Опекать и умеренно помогать — значит влиять и развивать. И чем ближе ваше делегирование к этой памятке, тем выше ваша талантливость как лидера.

Никто сразу не становится мастером

Помогать — значит пройти вместе с новичком забытый путь, но который окрашен юностью. Правда, муху приручить ничуть не легче, чем гиену, а человека — не легче, чем слона. Но пробовать нужно.