Операторы начали понимать, что, выбирая разные качества своего голоса, они могут повлиять и на свои чувства, и на чувства звонящего клиента. В день оператор общается более чем с 700 клиентами, и даже несмотря на то что их разговор краток и ограничен, они могут, пусть немного, но достаточно заметно повлиять на большое число людей.

Как же это упражнение снижало стресс? Стресс возникал в основном из-за раздраженных клиентов. Но операторы поняли, что когда они пытаются внимательно прислушаться к голосу клиента и определить степень его раздражения — «семь» или «восемь», — они не принимают его раздражение близко к сердцу. Безоценочное осознание устраняло угрозу, исходящую от взвинченного голоса, и обеспечивало более позитивную реакцию.

Как и в теннисе, внутреннее вмешательство снижалось благодаря более высокому уровню наблюдения за происходящим в окружающей среде. Игра была забавной и самоподкрепляющейся. При этом от супервайзеров не требовали, чтобы они ввели ее в обычную практику. Операторы «играли» по своему усмотрению и, по их словам, продолжали «играть» даже во внерабочей обстановке. Вскоре многие поняли, что могут применить новые навыки «слушания» в общении в семье и с друзьями. Когда же были получены внешние оценки вежливости, они произвели впечатление на всех участников. Рейтинги вежливости повысились гораздо больше, чем ожидало руководство, несмотря на то что операторы не стремились быть вежливее. Операторы учились слушать и лучше выражать свои чувства. Им было веселее. Было очевидно, что операторы с голосами живых людей, а не уставших роботов, воспринимались внешними наблюдателями как более вежливые. Да так оно и было! Я был готов к таким косвенным результатам. Но остальные отнеслись к ним как к чуду.

Тем временем операторы сообщили, что уровень скуки и стресса снизился в среднем на 40 процентов. Уровень удовольствия от работы повысился на 30 процентов. Важным уроком стало то, что теперь они могли лучше, чем им казалось раньше, контролировать эти субъективные факторы. Раньше работа оператора была просто тоскливой и неинтересной. Теперь они могли изменить качество своей работы. То, что от них не требовали использования новых навыков, позволяло им еще лучше ощутить степень своего контроля над ситуацией, и возможностей для сопротивления не оставалось.

Интересно, что единственным источником негативного отношения к проекту были супервайзеры. Поскольку инициатива полностью перешла к операторам, некоторые супервайзеры считали себя исключенными из процесса, поскольку полученные результаты оказались не их заслугой. Из этого я многое узнал о том, как конкуренция за признание в корпоративной среде может угрожать эффективным инициативам. В программу обучения пришлось внести изменения, для того чтобы в нее были вовлечены и супервайзеры, при этом за операторами должна была остаться свобода выбора. В конце концов была создана окончательная версия программы «Внутренняя игра в работе оператора», и в ней участвовали около двадцати тысяч операторов в четырех регионах США.

Этот опыт произвел на меня глубокое впечатление. Я понял, что простые принципы, которые я наблюдал на теннисном корте, могут дать ощутимые результаты на рабочих местах. Я видел, какое значение они имели для тысяч операторов, которые были обречены на скуку и стресс рутинной работы, выполняемой ими под давлением. Я понял, что даже если работа рутинная и ее выполнение не требует большого внимания, существует явная «награда» для того, кто уделит своей работе максимум внимания. Даже если не требуется повышенного осознания, максимальная вовлеченность все равно благотворна. Что еще более важно, я начал понимать, что рост и развитие работающего — это и есть самая важная работа. Это понимание стало основой для всей последующей работы по методике Внутренней игры.

Будьте открыты для Я 2

Силы, мешающие Я 2 в современной корпоративной культуре, мощны, и их не следует недооценивать. В некоторых офисах, где проводилась программа «Внутренняя игра в работе оператора», этот процесс сделали обязательным и поставили во главе его супервайзеров. Конечно же, все очарование программы сразу исчезло, уровень вежливости не повысился, и был найден предлог для свертывания программы. С желанием менеджмента управлять поведением подчиненных трудно бороться. Много раз оно побеждало желание получить нужные результаты.

Людям поручают конкретные роли и выполнение определенных процедур во благо корпорации. Составляются и соблюдаются сценарии. Вся драма режиссируется, но неясно, кто же режиссер. Самое печальное заключается в том, что, усвоив разработанные для них сценарии, работники интернализируют героев, которых их просили изобразить. Я 2, которое рождается с даром свободы и самовыражения, может быть легко забыто в этой драме.

Недавно мне попалась цитата, которая хорошо выражает все это.

Существуют ускорение, энергия, жизненная сила, которые воплощаются через вас в действие, и, поскольку вы такой только один, это воплощение уникально. Если же вы заблокируете его, в другой среде оно больше не возникнет и погибнет. Мир не получит его. Не ваша забота определять, насколько оно хорошо, ценно или сравнимо с другими воплощениями. Ваше дело сохранить его вашим, четко и ясно, и держать канал открытым. Не нужно даже верить в себя или свою работу. Нужно осознавать порывы, которые мотивируют вас, и быть открытым для них. Держите канал открытым7.

Работать свободно, в то же время сохраняя целостность Я 2, — цель труднодостижимая. Она требует большой степени контроля над факторами, влияющими на вашу внутреннюю среду. Это, в свою очередь, требует повышенного осознания и независимости от окружающего культурного диалога, а также более осознанного общения со своими коллегами. Рабочая культура может быть изменена только через взаимодействие с ними.

Любой менеджер или коуч-консультант группы может существенно изменить взаимодействие между ее членами. Его действия способны свести к минимуму самовмешательство и расширить доступ команды к ее коллективным возможностям в обучении и работе. Более того, корпоративные лидеры, признающие далекоидущую подоплеку корпоративной культуры, могут научиться находить важные рычаги культурных преобразований. Цель — изменение организационной культуры ради минимизации самовмешательства и признания неотъемлемой мотивации и талантов работников.

Но культурные модели обычно меняются медленно — слишком медленно для отдельного человека, чтобы он мог рассчитывать на значимые перемены в краткосрочной перспективе. Моя надежда на свободную работу полагается не на внешние перемены, а на то, что я смогу сделать для оптимизации своей внутренней рабочей среды. Любой, кто добился успеха в каком-нибудь виде спорта, знает, что победа в долгосрочной перспективе — в основном функция настроя. Настрой, или внутренняя среда, в свою очередь, и есть функция способности человека отыскать фокус и удержать его.

Далее в этой книге рассказывается о стремлении к раскрытию большего потенциала Я 2 на работе — как для отдельного человека, так и для группы, в которой он работает.

Глава 3

Фокус внимания

Наши акты произвольного внимания, пусть краткие и порывистые, тем не менее, исключительны и критически важны, так как они подталкивают нас к более высокой или низкой доле.